工程師轉任管理職的話，常見的難題到底有哪些吶？

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工程師如何轉進管理職？有許多優秀的工程師，轉任管理職都出現適應不良的情形？究竟該如何成功扮演主管角色的？

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sunny.yu

工程師如何轉進管理職

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  主管交付任務給你，他不會希望你給他的答案是：「對不起，做不到！」交大電子所畢，第一份工作就加入瑞昱半導體，才30歲就擔任電腦週邊產品事業處系統設計部副理的陳思平相信，任何新事物的挑戰，只要能掌握必要的資源，就一定做得到。相較於大多數人面對客觀環境限制時，可能有的否定態度，陳思平這種正面思考的特質，不只讓他在工作上有所突破，更在協助其他同事工作上展現領導潛能，也因此半年前，備受主管賞識的陳思平，以新秀之姿，被公司賦與管理職的角色。
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% j2 s# M2 r7 z! b　　面對跳級式升遷，陳思平也一度擔心同仁的不信任，「幸運的是，我們團隊的工程師都很好相處，而且『專業第一』， 對年資反倒不是那麼重視。」陳思平形容自己是用「漸進」的方式轉進主管職，「必須慢慢地讓大家肯定你的存在，讓他們知道，你是可以共事的，而且你的確有心幫他們成為一個更好的團隊。」

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「管事不管人」的領導方式

剛跨進主管領域時，陳思平形容自己像「學生」一樣，四處向資深同仁學習，不但建立良好互動，也對每位同仁的能力，有了基本的瞭解，對他日後管理團隊有很大的幫助。

陳思平相信，研發主管存在的意義，不在於管人，而是管事情。他非常強調，工程師只能「提醒」，不能「驅使」。
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「他們都有強烈的自尊心，以及對專業強烈的自信，主管不能要求大家都按照你自己喜好的方式工作，大部份工程師是無法接受權威式管理的。」

) N2 F; V! ?' ]" t) J研發主管的角色在幫助工程師發現問題，讓他們去自行解決，研發主管的管理對象不是「人」，而是「事」、「專案」和「進度」。

. {! h0 d* h. ]! z! I6 K要做到「只管事不管人」，陳思平認為先要了解每個工程師的能力，「把正確的人放在正確的位置上，負擔正確的工作與責任，」並且對他們的工作態度與完成能力有信心。如此一來，主管才能全心去盯「事」，毋須為「人」的管理問題分心。

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市場與研發的緊張關係
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( Y& f$ o  I. ~1 ~8 w! m8 l/ A+ Q　　身為研發主管，陳思平經常得面臨研發與市場步調不一的難題。「市場方面會希望產品儘快問世，才能轉換成利潤，但是站在研發工程師的角色，一定都希望多給他時間，讓產品做得更好，」市場面與研發面常常呈現緊張關係。面對市場與客戶壓力，陳思平必須做適當地篩檢與過濾，不是一股腦地將來自市場的壓力施加在工程師身上。
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　　介於部屬與公司之間，主管也必須扮演協調溝通的角色。陳思平自認不是一個對命令「照單全收」的人，「今天上層一個命令下來，如果連自己都覺得不合理，又怎麼可能說服員工? 若仗著主管的身份命令員工去做，以後他們不會願意和你溝通，因為知道你不是站在他們這一邊的；而且一昧聽從上面的指示，公司方面也無從得知員工的難處在哪裡。」
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　　在有限的人力資源上，一旦面對「超額」的工作要求，陳思平會盡量與上層溝通，要求更多的資源，「如果犧牲員工的權益，只是為了自己的績效，這點我做不到。」

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技術與管理的兩難

% c! u! }* x; S/ l6 X. K3 d! T　　從工程師到主管職，陳思平認為最大的挑戰，來自於如何身兼這兩種角色。「工程師只要把分配到的任務完成，就算功德圓滿，但主管除了自己工作上的責任，還要為別人的成敗負責，」壓力驟增，個人可用的時間卻相對遭到壓縮，「工程問題的思考必須連貫，可是擔任主管常有會議，同時要兼顧許多事情，要想不被打斷思緒是很難的。」
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# H9 q1 l# c0 F9 l9 f　　既不希望技術落人後，又想挑戰管理者的角色，陳思平只能善用時間。「過去解決一個問題，可能需要很長的連貫的時間，現在只能努力要求自己，利用零散的時間，也能達到同樣的效率。」

　　成就感降低，也是晉升管理職之後，必須有的心理調適，「工程上的成果十分明確，所以工程師的成就感是立即而且實在的，但是管理上的成效，很難在短時間內顯現出來，而且也無法證明你在這個位置上，是不是做得比別人好。」

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主管要做好風險管理
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* a8 a/ \5 o: ]  |- ~- \. p4 g4 X8 v　　主管必須為員工的表現負責，律己甚嚴的陳思平，也曾經為了部屬犯錯而耿耿於懷，「以前總是擔心哪邊會出錯，因為往往只要一位工程師，在某個細節上不小心，便會造成產品研發進度大幅落後，打擊到整個團隊的士氣。」
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6 c! @7 f$ C4 w; E  r5 ^　　陳思平後來明白，工程的每個環節在執行上，都有犯錯的可能，該被檢討的不是犯錯的員工，而是自己沒有做好工程的風險管理。在獲得團隊共識後，對於風險較高和較重大的工程環節，改由多位工程師進行double check（重複檢查），不僅使錯誤率降低，也不再讓自己負面的情緒影響員工。
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2 T8 z: _  X9 e  s7 w& k　　陳思平強調，如果問題出在員工身上，主管也必須清楚地表達立場加以指正。「今天工程師無法達到要求，我會聽他們解釋，但若理由不夠充份，我也會很清楚告訴對方，為什麼不接受這樣的解釋，」雖然也有語氣較嚴厲的時候，不過因為是就事論事，對方最後都能夠接受。
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# x( J) h0 q2 L0 @: x1 ]2 ?　　永遠從團隊的立場出發，陳思平不以主管自居，堅持與員工站在同一陣線，或許正是他贏得部屬認同的關鍵所在。

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主管經》管理的法理情
聯合新聞網 - 4小時前

在零與壹的世界裡，許多高科技人才以絕頂的聰明才智，輔以奮戰不懈的精神，在與機器語言的戰鬥中，獲得空前的勝利，也因此獲拔擢為主管，從此進入管理的世界。 在科技研究的領域中，只要在一定的「法」度之內，「理」會愈辯愈明。而「情」向來不列入科技研究的課題。 ...

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「當你給員工更多的彈性時，你會發現公司得到的更多。」？
$ D, y2 H1 X5 x3 a' L在職涯規畫部分，IBM依照個人的擅長，規劃專業職和管理職的雙重職涯，但落實在台灣的研發團隊，卻發現因為文化因素導致一定的難度？
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研發管理》TSTL成果傲人中西激盪研發火花
+ X2 J2 r. m, |) t" _' {5 U聯合新聞網 - ‎2009年4月14日‎
! B' a/ c. D6 e: J1 r傲人的研發成果，來自於中、西擦撞的研發火花。帶領TSTL團隊的是IBM大中華區System x研發總監威馬克（Mark Wiltse），擁有高度幽默感，總是面帶微笑的他，是TSTL研發團隊中重要的調和劑。與他共事兩年的TSTL副總經理王帛霞表示，威馬克的幽默感常可以化解研發人員共事時 ...

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在日中國IT技術人員何去何從？
; r! L7 L1 ^1 \( S( }新浪網 - ‎50分鐘之前‎
可是，一下子從工程師變成管理人，談何容易！而對于一些數量有限的職位，比如開發東京股票交易的下一期系統對應、大型企業導入的綜合基幹業務系統(ERP)的置換等，外國人甚至很難有機會進入現場。 日本軟件行業工程師的供給，持續多年不足。據日本總務省調查，目前日本 ...

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成為3C應用達人的「挨踢」工程師‎
iThome Online - 13　小時前

: P. V) Y( k* B* P現在的工作上，他雖然已經不是管理職，而只是一個工程師的角色，但他不覺得有心態上的不適應，而且在國外工作的經驗，使他培養出相當的EQ來面對未來環境，要持續提升 ...

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企業的發展壯大，需要管理幹部的快速成長；面對越來越激烈的市場競爭，需要管理幹部的管理水準快上臺階。許多企業的中層管理幹部，尤其是新任的主管經理，從專業崗位轉換為主管經理後，對管理工作及管理角色的認識不到位，管理工作片面而被動，沒有真正把管理的責任擔當起來。有些中層管理幹部雖然具有管理意識，但缺思路，缺方法，缺動作，管事帶人效果不佳，事情沒做好，人員沒留住，團隊不成型，積極性不高，凝聚力不夠，歸屬感不強，幹部自身忙而累，累而煩，久而久之麻木倦怠！

新任經理全面管理技能提升訓練培訓幫助新任經理、主管等企業管理幹部，系統理解管理的邏輯性，站在整體角度，把握管理角色，理解人事管理的相輔相成，分析問題，梳理思路，探討方法，演練工具，幫助縮短中層幹部的成長週期，減少管理失誤，提高管理效率，以適應市場競爭形勢和企業的快速發展！
' |, K+ M" ^, D0 M
% {- ^, k) ]& Z8 T$ S討論議題：
, p* W4 O, R) H% g6 F
1.建立對管理的整體和系統思維，理解從問題，思路，系統，方法到動作的管理線索
2.理解管理者在企業裡應承擔的責任，角色身份，應表現出的態度和意識
# p! G* [3 P; l/ g; O, k3.掌握把工作管好的方法和技巧 – 計畫，組織，控制（目標管理與績效考核、執行力控制），創新
3 o7 ]* t- |0 w. X4 r. ^9 E4.掌握帶人帶團隊的方法 – 培養下屬，溝通協調，發揮領導力，用人授權，團隊建設，激勵設計
5.促進自我提升 – 時間管理，高效工作方法，職業認識與修養

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第一部分 自我管理
* f. d$ D' }& J& |1 P9 x; J一、管理與角色認知
4 P- V& R9 L- Y' e! m1.從專業走向管理後，如何實現角色轉換？
2.管理的目的是什麼？
" G# ~$ j: ~  i" s6 Q* N% S3.管理者要承擔哪些管理責任？
4.管理者如何確立自己對上，對下，對中的身份定位？
2 C/ j; b$ E& X4 p" ?- Y, r8 ~2 F5.管理者應具備的基本管理態度與意識
6.管理者應具備哪些管理和領導技能？
0 H4 y$ C7 x: n$ @& R  G【討論互動】： 你是如何理解管理及角色的？

二、管理者工作方法
% _9 T" d6 v7 `. F+ v5 S9 |: d1.時間管理
6 R$ G. C5 ~: _8 ?- E& ~4 A$ c1 e時間分析：我的時間用的有效嗎？
4 G" A; }" \8 K) c  g+ Z! T時間管理的四個象限
四個象限的策略和目標
1 P4 S$ X; q6 N- P9 N管理者如何識別輕重緩急？
; F" J7 r! Y- ?( k+ f) T好鋼用在刀刃上 – 如何抓住工作的重中之重？
【參考工具】：時間分析表
【案例分析】：周經理的時間表
- M$ X  Q. U0 f6 |3 X5 O【互動討論】：部門經理的第二象限工作有哪些？
2.其他常用工作方法
) K9 I+ d1 M  @$ o結構分解法
重點管理法
  r% d' z, ~; V2 {/ b* G% ?; s# h; j: W頭腦風暴法
. D8 C  b' ~6 U7 J4 c# H" Z% g專案管理法
目標管理法
PDCA
SWOT
3 {) s3 V) v7 N2 H  ]3 I4 D5W3H
SMART

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第二部分 工作管理
7 o/ ?; ]  c% U' v一、工作管理 – 工作計畫
5 C8 z0 q4 e5 S# {# x- W( }, _1.計畫為何重要？
2.制定計劃的步驟
( |5 |) X, n/ D5 N; [# Q1 T; g3.目標制定SMART原則
' X3 l1 I, S9 v* q2 O2 e; e* h4.如何做工作分解？
5.工作評估與排序
6.工作資源安排
【工具演練】：用WBS工具做工作策劃與分解
【工具範本】：WBS參考範本
" a3 f7 z( q  [6 U& `$ C【參考範本】：工作計畫EXCEL表格

. ]0 _" o$ r6 h; W" X* L二、工作管理 – 工作組織
$ O- F* E5 I6 l% f1.什麼是工作組織？組織的目的是什麼？
0 D* h0 r( ]: a/ `9 i) o2.企業組織結構設計的目的
0 Y' i2 H) b4 O8 f! Z3.部門崗位設置
4.如何做職位分析？
5.工作組織原則
+ R5 l( G1 K+ K) }. m【範本分析】： 崗位說明書
【範本參考】： 工作分析表

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三、工作管理 – 執行控制
* z; s) H# [& }+ ^1.企業執行力差的管理因素
3 m. t/ _3 K, L! V+ C4 b【討論互動】：執行不力的管理因素
2.工作執行控制的策略
3 o5 e  k0 @( \9 u2 q) y& g3.工作控制方法與工具
分段控制法
) i: ?$ [7 c' d- L$ l( l" q三要素控制法
稽核控制法
# b/ Q1 F" L  ~, q! O4 ]  o資料控制法
, n; ^- o" G0 Q5 ]& J2 U【工具演練】：控制卡設計練習
6 }! L  Z  L: i: }' P& V【參考工具】：三要素控制卡
【案例分析】： 三要素控制卡工具的應用
【案例分析】： 分段控制法應用
* k0 f. l! @- c0 o: p【案例分析】：稽核控制法應用
2 K* ]# R0 [9 h3 {6 f& W: x) n4.目標管理與績效考核
6 Z) c  N, M$ f?目標設置與績效計畫
' Q- i4 i& F6 z- A. X/ Va)企業目標分解方法
b)如何確定下屬考核內容？
c)如何對考核內容設計量化標準？
, G1 C* I: C4 bd)提前約定評價與獎懲辦法
e)績效計畫溝通與承諾
. s3 l! p2 [- ?9 h" R【範本參考】：銷售人員考核項設置
【範本工具】：績效考核計畫表
【範本工具】：績效承諾書
?績效跟蹤回饋與輔導
a)如何建立績效資料與記錄
' X  @, B1 I% [: {b)對工作績效進行跟蹤和回饋
c)績效程序控制
  \$ q5 S  c% z6 r【模型參考】：績效回饋模型
?績效考核與面談
% x4 O. X8 \8 O+ \a)績效考核的步驟與內容
) {+ [" |, G4 X/ B7 E- a0 Vb)績效面談的技巧和方法
# o9 }. L6 q: A. X( H獎懲與結果應用
$ ]" _4 [' c9 g0 L6 t獎勵及時發放的重要性
1 ], V* S+ k) r8 R! n3 j2 D" F如何設計公平合理的獎金制度

四、工作管理 – 工作改善
1.改進與創新意識
; s' `0 q2 Y; j! [  _+ b$ s( s2.發現問題的方法
3.問題分析與解決模型
7 }4 u$ i4 G/ \8 I9 p0 X4.建立改善機制
【參考工具】：問題解決8D模型

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第三部分 人員與團隊管理
一、溝通技能
1.對上溝通應掌握的方法及注意之處
  C/ h6 S+ D+ S1 E) IA.接受命令
7 A% h. S/ @' K+ ^) s" aB.請示建議
4 g2 c2 s$ n2 E! \C.彙報工作
【互動討論】：
4 Y' j, N6 q; q& E  D如何處理上司的不合理決策？
如何處理多頭指揮的情況？
8 ~0 u7 O2 E7 H  P; x2 O- e上司對我工作經常挑剔指責怎麼辦？
7 G! t2 |4 M) Z9 j; Y2.平行溝通
平行溝通的問題？
如何改善平行溝通？
3.對下溝通應掌握的方法及注意之處
下達指示
表揚肯定
批評指正
! o/ @. E" p( n/ h
5 C! _- t/ m( {2 E& R二、授權管理
: p5 c4 X; A$ X6 g1.授權重要性
3 ]: [6 S+ m: h( Q" }2.授權誤區
3.授權注意事項
+ w* l8 v: s7 _/ |, B% z【參考方法】：授權方法範本

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三、團隊管理 – 領導力發揮
1.什麼是領導力？
2.領導與管理的區別
$ E( S9 L' ~  u/ ^3.領導力來源於什麼？
4.中層管理者如何提升領導力素質，發揮領導作用？
品德為先 --- 以德服人更勝以力服人
* @1 L& {0 F* L7 P! J激情活力 --- 領導者是團隊熱情的激發者和感染者
行家裡手 --- 內行領導更得下屬佩服
( P1 u) o4 t; R% k! H2 ?( A行為習慣 --- 嚴於律己，以身作則做好榜樣
關心愛護 --- 愛是贏得人心的根本保證！
1 }: H% A- c9 z$ a/ \9 y【工具參考】：領導者自我修煉參考手冊

# o1 D5 R+ X3 r! t" p: z/ N& ]四、團隊管理 – 員工管理
3 T7 Y& T  M9 C7 W5 u1.如何識人 – 知己知彼
2 Y. Z; c0 g6 F5 J. J識別不同個性的五類人
老虎型
4 Q1 o+ H+ c! C$ g3 s8 ]熊貓型
$ L0 ?$ M. b: D孔雀型
& V: B3 v/ i. @0 W, r9 V貓頭鷹型
變色龍型
不同性格的人如何溝通？
不同性格的人如何使用？
不同性格的人如何激勵？
【參考工具】：五型人格識別測試題
  P" B) P6 g. ]【參考工具】：五型人格溝通策略
  h* P' u# d# k1 M" z' z1 R【參考工具】：五型人格人才激勵策略
【參考工具】：五型人格人才適用崗位
2.如何管人
用人之長
【互動分析】：如何識別人的長處？
% Z* e2 Z6 T/ _6 T$ o+ N【案例分析】：他適合做銷售工作嗎？
以事管人
如何管理“問題”員工？
. q& r/ j2 _, i1 Q" J9 e* P" g【方法參考】：處理矛盾的8大原則策略
& ?# K: b, d7 x【互動討論】：
' D/ H; Q! @4 n, g" F如何處理業績好的刺頭？
8 \( C1 b9 K, Y- h8 ]如何處理法不責眾？
# }5 b6 ^( ]8 N  j# n  \0 H在下屬面前沒有威信怎麼辦？
, F8 p* U, |1 d* U【案例分析】：這樣的員工該不該炒？

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五、團隊管理 – 員工培育
1.抓思想
* T9 I  m8 |8 F如何使員工認同企業的價值觀和理念？
3 _2 |- e- B% V8 |8 ^1 J5 s1 E如何使員工認同企業的管理模式和管理方法？
5 o0 B/ {( k$ ^' E+ v  W( m2 b7 Q' F如何引導下屬積極看待職業生涯？
+ m& V) v8 W+ S2 ^8 Z8 S3 M如何引導員工積極看待企業，老闆，上司，團隊，同事？
如何引導員工有積極的世界觀和人生觀？
【案例分析】：海爾的文化宣傳
【案例分析】：解放軍是如何抓思想工作的？
, Z+ z7 ?' j+ P4 K【範本參考】：主管引導員工工作態度主題觀點手冊
. i; a* z4 h* W* ~5 I2.帶作風
5 b! M, p$ A; k. U  V) G如何帶出一支雷厲風行，敢打硬仗的隊伍？
建立團隊紀律
  J2 p# w1 U$ ^+ k2 r, ^如何訓練良好的行為習慣？
8 ]4 P" A) d% k【方法參考】：習慣訓練6要素
3.提升能力
: ~( k3 D* Y# M7 b$ g3 b2 F8 ^0 H5 B如何幫助團隊和下屬成長？
如何建立知識庫？
如何編制工作教材？
如何組織學習訓練活動？
& \5 N( L4 F: f# P3 m& R7 O如何幫助下屬做好職業規劃？
如何幫助下屬成為工作專家？
% u, T5 ]% h. n工作輔導與訓練的方法
【案例分析】：華為，海爾的晉升通道與任職資格體系
# @( f, U  W9 Z' f1 G6 E【範本參考】：崗位能力分析
【案例參考】：企業網上支援系統
【案例參考】：某企業導購員工作教材手冊

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六、團隊管理 -- 團隊環境建設
1.團隊環境標準
( C# g* p  A( s  K目標導向，務實高效
分工明確，合作互補
溝通良好，團結尊重
  W8 M/ J% w. K, }! Z: N公正考核，獎懲嚴明
既講制度，又講人性
2.發揮骨幹作用
6 e5 _; v; ?1 h- p# O5 q【方法參考】：抓骨幹工作範本
3.發揚民主調動群眾
0 }8 {4 |: I* s! s【方法參考】： 發動群眾方法範本
4.開展團隊建設活動
' Q! F2 ~* @, z/ @7 A【方法參考】： 團隊建設活動工作範本
七、員工管理 – 員工激勵
1.馬斯洛需求層次理論對員工激勵有什麼啟示？
: z! d6 i, b$ g1 q" C" Z0 d& L& y3 J: [2.雙因素理論對員工激勵有什麼啟示？
3.期望理論對員工激勵有什麼啟示？
$ Q! V3 s1 t8 y  v4 n9 C1 Y4.強化理論對員工激勵有什麼啟示？
/ w: V# M% r; [3 S( L( U5.識別員工需要？
! J8 E# f* B. H. o) s: ?& x% Z7 @【討論互動】：如何利用蓋普洛Q12進行激勵？
2 K" T9 [, z9 d# P4 E; D# J6.激勵員工的方法措施
& o% X4 a! A! ?2 W4 d物質激勵是基礎 – 公正評價，合理報酬
培養工作的樂趣 -- 讓員工工作更順暢的方法
讓員工成長 – 個性化的培養
# X: N4 m4 i. J放大感受價值 – 關注感受與感情！
【案例分析】：企業員工激勵方案和措施若干
7.如何激發員工 – 激勵員工的12劇場
【範本工具】：12劇場激勵設計方法