你公司也有績效管理(PMD)制度麼？你覺得合理，可以接受嗎？

chip123

新聞辭典》績效管理（PMD）聯合新聞網 - ‎15小時之前‎
7 K' T6 z- q  j
由於「績效管理」制度可針對企業不同的特性，訂定不同目標，有助提升企業整體的發展，因此，每家企業所訂定的方向目標，也有別於以往的「打考績」，訂出適合企業的發展目標，像台積電重視知識管理，以「員工是台積電最重要資產」為出發，宏�與神達則重視研發與品質的 ...
" w) n  H$ J& I- g: s
9 v; l7 L7 ?1 h5 Y* @0 ^$ S' @企業到底能不能為了「績效管理」，而犧牲員工「研發熱情」啊？
. p" o) R% {/ {技術創新不離研發績效管理實務！你覺得你的研發部門最需加強哪一項管理？
7 c' k/ y9 g2 |/ f( A績效管理六大迷思？你公司是怎樣對研發人員進行績效考核？

sunny.yu

自救會學到：團結才有機會
/ W2 m/ r( ~3 c7 g中時電子報 - ‎9小時之前‎
  g* E+ b$ e7 [' e6 W
竹科科技新貴成為這一波失業潮的受災戶，離職員工們以「愛錢死好」形容過去只顧賺錢錯誤心態，「竹科員工走在科技尖端，但自我法律常識非常落後」台積電員工自救會幹部這樣形容。 南亞電路板是台灣電子業中，少數成立工會的公司，南電產業工會常務理事姚昌良表示，儘管 ...

sunny.yu

張忠謀彌補 邀被裁員工回公司
自由時報 - ‎8小時之前‎
- m" Q1 v: i( _- O) V, B不過，也有電子廠議論紛紛，一家不願具名的電子業主管坦白說，「這是不良示範」，也徒增困擾。 這位主管表示，以績效不佳辭退員工，程序其實相當冗長，包括必須給員工機會申訴、改善時間，台積電的錯誤是沒有照程序走，很多被辭退的人不受尊重，現在將過錯歸咎給績效管理 ...

jiming

人資怎看台積電》下回合績效考核 難打
4 n7 r8 U+ e9 K+ E4 ]4 {. ?( e天下雜誌 - ‎3小時之前‎
+ s; q! c+ W6 Z2 u. i8 w9 g! |
$ ]' C, N8 z3 A0 l& `0 v- V竹科人資主管表示，除非台積電行之有年的「績效管理與發展制度（PMD）」改變，否則，被召回員工於回任三個月後仍然要面對PMD的評核，今年初發生的情況勢必得再重演一遍，屆時對回任員工、負責考核的主管，都是一大考驗。 今年稱得上是人資主管們最難過的一年，一名HR主管 ...

sunny.yu

控貓纜集體作弊 北市府告壹週刊及工程師
中時電子報 - ‎17小時之前‎
4 f( z/ z1 ~5 |. F週刊引用一名工程師王偉民的說法，報導貓纜工程疑似集體舞弊，台北市政府秘書長楊錫安今天(21號)召開記者會，嚴厲指責不實報導，並且最快下午就會提告，楊錫安表示，北市府是因為媒體對基層工程人員污衊，不可忍受，最快下午就會就民事，依誣陷他人名譽提出損害賠償訴訟， ...

jiming

張忠謀：PMD不是裁員工具
聯合新聞網 - ‎2009年5月20日‎
台積電(2330)董事長張忠謀今天對該公司全體員工發表談話，除了表達台積電最壞的狀況已過去外，也承認誤用「績效管理與發展制度(PMD)」，對國內很多企業行之有年的「績效管理」制度，是否有缺失或檢討必要，引起國內企業關注。 張忠謀在談話中提到，之前因為全球性的經濟 ...

PMD量化有效？ 張忠謀召回離職員工反應冷淡NOWnews - ‎2009年5月21日‎
' i0 A+ V% g' X. ~$ @對於台積電資遣員工引發抗議，董事長張忠謀首度坦承是因誤用「績效管理制度」，也就是PMD導致裁員，也希望被裁員工能回台積電，雖然離職員工很肯定張忠謀的作為，但還是有不少人不願回台積電，因為他們擔心回去會被秋後算帳，甚至在職員工還好心提醒他們，6月還有一波裁員 ...

jiming

如果台灣每個公司老闆都像張忠謀先生~~ 哈~~ 想想就好

如果老闆像「張忠謀」…
Web only　2009-05-26　 文╱王榮霖

heavy91

(20100302 10:59:46)中華人事主管協會為協助HR有效運用KPI進行管理，為公司帶來更高的營收績效，特別邀請訊連科技人力資源部首席顧問 蘭堉生老師主講，從KPI的角度出發，將績效管理與薪資、教育訓練管理制度有效整合接軌，讓員工清楚明白企業的期望與要求，透過KPI的運作模式，使其報酬能夠與績效連動，中華人事主管協會執行長 林由敏指出，能夠同時瞭解員工的素質，清楚了解在不同職務所需的職能，同時設計出補足職務上缺口之訓練，完成教育訓練與企業績效目標結合之目的，如此不但能體現主管的管理藝術，也能使企業和員工目標一致，最終達成提升企業營運績效之目標！

7 t  G- J. `4 j, d9 d  U! H2 N5 G第一階段蘭老師即告訴大家，在比較過外商與本土企業的KPI之後，發現最大的不同就是”創意”，本土企業最常看到抄襲式及分贓式的KPI，不是組織上下層級KPI完全相同，就是在業務部門最常見的加總式KPI，這兩個致命的問題一旦發生，就註定了KPI訂定失敗之路，沒有成功的可能；而企業在推動KPI時，首要的條件就是要有足夠的心理準備，了解訂定KPI絕對不是一蹴可及，而是一個漸進、逐步改善的過程，依蘭老師多年輔導企業的觀察，有效的KPI訂定，至少也要等到第四年後才會漸漸步上正軌。

而什麼樣的KPI才能算成功呢？蘭老師指出，必須對組織整體績效有幫助，能從上到下串聯組織目標，並得到各部門、各層級的積極投入，更重要的是，絕非老生常談，一定要對企業與顧客產生重大且關鍵的效益，且能突破傳統、創新與創意，在此過程中，HR更要成為正確觀念的引導者，使大家都能了解KPI是以策略為中心的管理模式，簡單來說，就是要與「競爭優勢」緊密連結，才能清楚了解對組織貢獻最大、對流程體系效率影響最大、對員工工作能力及效率影響最大的組織關鍵成功因素為何。

heavy91

蘭老師也提供大家一張訂定KPI的層級流程圖，能夠按照其日程、由上而下、逐層展開的話，KPI訂定成功就有很高的可能性，也提醒大家訂定KPI一定要從總經理開始，組織下層的KPI是在支援並確保上層KPI的成功達成，而下層KPI100%達成也要能夠確保上層KPI100%達成，所以真正關鍵的KPI，必須與策略及競爭優勢整合，並且了解因果關係逐級展開，更重要的就是前文提到的創新與突破！

接下來蘭老師也以實務角度與大家分享KPI與薪資管理、教育訓練的整合，從傳統薪資管理思維來看，通常都是薪資水平、員工離職率、核心人員留任率等，在此也特別提醒大家，在整體薪酬滿意度的部份，一定要看相對數字，能夠清楚掌握業界動態，才能從薪資策略的訂定，延伸至人才管理策略的擬定；而在教育訓練整合的部份，傳統思維大部份在於訓練費用佔營收比、平均每人每年訓練時數與費用、研發人員每年新增的專利數等，在轉換思考後，蘭老師建議大家可以思考能力提升指數、潛能開發指數、組織競爭力指數等，更能清楚了解以人才為中心的策略競爭優勢思維。

因為時間關係，許多實務案例及操作方法蘭老師皆無法一一解析，協會也特別邀請於3/26(五)開設「從KPI角度出發，績效管理如何與薪酬、訓練產生連動？」六小時課程，身為HR的您如何協助企業做好績效管理，以達組織最高綜效？該如何有效突破考核難點？又該如何讓績效指標與薪酬制度，教育訓練有效產生連動？本課程僅此一堂，請勿錯過！

訊息來源：中華人事主管協會

heavy91

你的工作表現有被老闆看見嗎？為什麼做了那麼多苦勞，卻累積不成功勞？

  J$ }% I9 ^, Y4 {1、什麼時候你會想到自己績效好不好？
A、
  S2 M3 }) {5 \& z* ^8 C每年年中、年底和老闆坐下來談績效評估
# {8 o7 H& @9 s3 g" p( {6 q$ [5 M看到佈告欄貼出升遷、加薪公告，才如夢初醒「怎麼不是我」？
% G8 T" t* t+ \, G! L每天都在想，這樣才能在跟老闆談績效時好整以暇
. \& \' _# C8 T* u: ?( t我才不在乎績效怎樣

heavy91

你的工作表現有被老闆看見嗎？為什麼做了那麼多苦勞，卻累積不成功勞？
7 C9 j1 f( _9 l/ ]* O
% e# H' F$ N3 b1、你認為主管清不清楚你在工作上的表現？
/ z2 {( B( d/ Y( _4 l% tA、
很清楚，因為我付出的努力都得到相對應的肯定
4 y* `( B3 ^& S- Y) Z不大清楚，但我會常常主動回報，讓他掌握我的情況
1 d- K/ T  ?4 K不清楚，但我也不知道怎樣讓他清楚
根本不了解，我的苦勞都不成功勞

heavy91

你的工作表現有被老闆看見嗎？為什麼做了那麼多苦勞，卻累積不成功勞？

- Q# V$ O+ W/ N! z1 y+ z3、你曾問過主管，怎樣在績效上拿到高分嗎？
A、

# ~$ Q$ }9 e1 c9 q有，我想知道自己的目標是什麼
沒有，不想也不敢問
1 E4 q; ?( Y' e+ W5 r; X; T; Z3 Y沒有，但我會問資深或績效好的同事

heavy91

你的工作表現有被老闆看見嗎？為什麼做了那麼多苦勞，卻累積不成功勞？
7 Z4 W( A- R2 _) f
4、你清楚主管對你的工作要求嗎？
2 @. r1 W  |2 }9 V! l4 \A、
不清楚，主管沒說明白，我也沒問
6 k# i* `9 U5 j: d4 e8 n清楚，因為我會主動問
清楚，主管會直接和我溝通

ranica

(20110811 15:11:07)績效管理制度是有效執行公司策略的重要機制，落實績效管理制度，建立高績效的組織文化，也成為公司高階主管持續關切的重要議題。訊連科技人力資源部首席顧問，同時亦是中華人事主管協會員工績效管理師認證班資深講師 蘭堉生指出，從KPI的角度出發，才能將績效管理與薪資、教育訓練管理制度有效整合接軌，讓員工清楚明白企業的期望與要求，透過KPI的運作模式，使其報酬能夠與績效連動，中華人事主管協會執行長 林由敏指出，設計出補足職務上缺口之訓練，完成教育訓練與企業績效目標結合之目的，才能體現主管的管理藝術，也能使企業和員工目標一致，最終達成提升企業營運績效之目標！

* t7 D9 [4 x1 l# ~. O0 A蘭堉生指出，外商與本土企業的KPI最大不同就是”創意”，本土企業最常看到抄襲式及分贓式的KPI，不是組織上下層級KPI完全相同，就是在業務部門最常見的加總式KPI，這兩個致命的問題一旦發生，就註定了KPI訂定失敗之路，沒有成功的可能；而企業在推動KPI時，首要的條件就是要有足夠的心理準備，了解訂定KPI絕對不是一蹴可及，而是一個漸進、逐步改善的過程。
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而什麼樣的KPI才能算成功呢？必須對組織整體績效有幫助，能從上到下串聯組織目標，並得到各部門、各層級的積極投入，更重要的是一定要對企業與顧客產生重大且關鍵的效益，且能突破傳統、創新與創意，在此過程中，HR更要成為正確觀念的引導者，使大家都能了解KPI是以策略為中心的管理模式，簡單來說，就是要與「競爭優勢」緊密連結，才能清楚了解對組織貢獻最大、對流程體系效率影響最大、對員工工作能力及效率影響最大的組織關鍵成功因素為何。

ranica

KPI與薪資管理、教育訓練的整合，從傳統薪資管理思維來看，通常都是薪資水平、員工離職率、核心人員留任率等，蘭堉生提醒，在整體薪酬滿意度的部份，一定要看相對數字，能夠清楚掌握業界動態，才能從薪資策略的訂定，延伸至人才管理策略的擬定；而在教育訓練整合的部份，傳統思維大部份在於訓練費用佔營收比、平均每人每年訓練時數與費用、研發人員每年新增的專利數等，在轉換思考後，蘭老師建議大家可以思考能力提升指數、潛能開發指數、組織競爭力指數等，更能清楚了解以人才為中心的策略競爭優勢思維。
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; `9 v0 g1 x9 X& H- D% i) A! ~中華人事主管協會站在人力資源第一線，特別邀請資深人資顧問 蘭堉生老師及城邦出版集團人資長 周淑儀老師以實務角度進行課程解析，教您建立策略性績效管理系統與制度，透過目標管理與方針展開佐以KPI設定及平衡計分卡應用，進而設計出高績效管理辦法！另更進一步教您績效管理與薪資、訓練連動整合，最後也教您如何運用績效面談與員工績效改善計畫,協助績效不彰員工向上提升，以達成企業營運目標及高營收！【第五期-員工績效管理師認證班】台北場將於9/4準時開課，千萬不要錯過吸收大師績效管理精華的機會！

/ d$ Y' `/ k9 ~5 g中華人事主管協會相關認證已成為就業市場人才評鑑標準，目前已有GUCCI、拉亞漢堡、矽品精密工業、健鼎科技、宇峻奧汀科技、味全食品、遠雄海洋公園、精英電腦、鈊象電子等超過70家知名企業，指名擁有中華人事主管協認證之求職者，具有優先面試機會，以認證證明職場競爭力的時代，千萬不要錯過為自己加分的機會！相關課程諮詢請洽02-5581-8080或上協會網站www.hr.org.tw。
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訊息來源：中華人事主管協會

tk02376

(20120515 09:21:30)為了留住企業關鍵人才，許多企業開始導入績效導向的薪資體系，但以台灣企業看來，仍以外商公司在「績效」及「薪資」間，有比較高度密切的連結，在企業管理體系中，薪資反映了員工職務價值，也連動績效產出，運用績效導向的薪資設計，不僅能提昇人力資源運作效能，亦能確保企業人才外部競爭力！
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中華人事主管協會資深講師 林娟指出，如何透過制度使員工自發並進一步提升營運績效是目前企業人資人員急需思考的問題，「管理績效」著重在讓同仁用”心”來認同指標，也就是說管理者應與員工共同設定目標，使員工能夠認同指標，並承諾達到企業所設定的目標，才能讓員工自發性的朝目標努力，甚或超越目標！
: s5 p, p: v! T
績效不能只著重在考核結果，更要去思考「未來發展」問題，也就是說考核指標不能只重視短期績效而忽視長期績效，而對於組織績效、團隊績效、個人績效之間難以有效衡量，及績效結果應用未能與薪酬、培訓掛勾，而導致無法產生激勵效果的問題。
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在企業目前的薪酬體系設計上，越來越多以績效為基礎，讓薪酬與績效目標充分掛勾，薪酬數額的高低隨績效好壞而變動，但通常會失敗的原因，除了績效與獎金之間掛勾的不確實之外，還有一個問題就是固定薪與浮動薪的差異不夠大，就難以達到促使員工自發提升的目的，建議要將績效等級中的前二級獎金系數拉大，讓資源集中於關鍵人才身上，如此才能夠使關鍵人才不斷提升，並且降低關鍵人才流動率。林娟也提醒，身為人力資源管理者，就是要努力以制度去趨動企業改變，除了考量企業發展策略及核心價值外，不要忘了要以”人性”為基本出發點，唯有符合人性需求的制度設計，才能易於被員工接受。

tk02376

設計與管理薪酬制度是一項最困難的人力資源管理任務，如果建立了有效的薪酬制度，企業組織就會進入良性迴圈，因此，如何讓員工從薪酬上得到最大的滿足，成爲現代企業組織應當努力的課題，應該從以下方面把握：

一、爲員工提供有競爭力的薪酬，使他們竭盡所能，達成最佳工作績效。
& r9 O3 O: S  ?% ?8 z7 D二、企業組織應透過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執行內在報酬，讓員工從工作中得到最大滿足。
' c9 l3 g0 s. U% c( R三、建立個人技能評估制度，以能力爲基礎確定其薪資，薪資標準由技能最低到最高劃分出不同級別。
四、封閉式制度會傷害人們平等的感覺。而平等，是實現薪酬制度滿足與激勵機制的重要因素。
3 g& @( c1 z/ [+ n# _" R$ R, s五、讓員工參與薪酬制度的設計與管理，員工的參與，有助於一個更適合員工需要更符合實際的薪酬制度形成。

中華人事主管協會站在人力資源第一線，已為企業培育眾多優秀的薪資管理師，【薪資管理師認證班】特別邀請績效專家 林娟，從擬定績效管理策略及建立績效考核制度開始，結合相關實務操作課程讓您成為企業內無法取代的薪資管理專家！台中場將於6/2、高雄場6/9、桃園場7/7、台北場7/7、台南場7/21陸續開課，中華人事主管協會相關認證已成為就業市場人才評鑑標準，目前已有超過百家知名企業，指名擁有中華人事主管協認證之求職者，具有優先面試機會，以專業證照證明職場競爭力的時代，千萬不要錯過為自己加分的機會！相關課程諮詢請洽02-5581-8080或上協會網站www.hr.org.tw。

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1 C2 Z6 T$ S+ N9 C: }/ p  `" @訊息來源：中華人事主管協會

heavy91

(20120619 15:33:06)近來許多企業在導入能力評鑑，如果要做好能力評鑑，第一件要做的就是清楚地定義能力，中華人事主管協會資深講師 蘭堉生指出，能力的定義雖然不容易，卻不代表不能做，工作能力的定義來自於工作項目，它是經過一連串分析後得到的結果，在列出工作能力的項目後，接著要針對不同項目來定義尺度，才能進行能力評鑑。

! D* M7 I+ T$ f# r" D5 I; F( O5 h6 q就工作能力項目而言，首先要了解這個職位必需從事哪些工作項目？從工作項目和工作目標中，我們就能知道這名員工應該具備什麼樣的資格和條件，據此列出所需要的知識、技術與能力(KSA)的必要程度。
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如果以招募專員這個職位為例，其最重要的工作就是面談，面談目的則是在短時間內了解面試者，那麼我們就該思考什麼樣的人可以在最短時間內了解求職者？他必需要具備哪些資格、條件、知識、技術、與能力？以及他所具備的知識、技術與能力應該要到什麼程度？
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蘭堉生指出，關於能力程度、也就是尺度的定義，目前常用的方式有個別式與整體式兩種，個別式定義是針對每一個能力項目下的每一個尺度做不同定義，這種做法的問題是當企業規模越大，作業難度越高。

heavy91

假設某企業現有500名員工、150~200個不同職位，每一個職位大概有10~15個能力項目，此時的能力項目已經高達上千種，若要逐一去定義尺度，顯然是件相當繁重的工作，再加上HR本身對這些能力不見得全都了解，必需由各單位的資深員工或主管來協助定義，更加深能力尺度定義上的困難。
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; T6 |  s- u2 a* ~由於個別式定義在實務上有其困難之處，故出現整體式定義的做法，也就是定義出一種可以適用所有能力項目的能力尺度，最常見的尺度項目分成五級：「無經驗級、需指導級、熟練級、指導員級、講師級」，如此一來，無論企業有多少個能力項目，都只要定義一次就好，不需要針對能力去做個別定義。
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8 f6 e2 l! T& R+ {0 x這兩種定義方式各有優缺點，個別式定義雖然精確、品質較好，但整體式定義的便利性與可行性較高。另外在企業導入職能評鑑時，經常會遇到以下問題，從職能冰山模型來看，冰山上的KSA強調專家評鑑與自我評鑑，至於冰山下則適合360°評鑑，但必需注意以下二個限制，第一、人與人間的熟悉度，評鑑者是否有機會去觀察被評者的行為表現；第二、單一評鑑人評鑑量過大的問題，這是實務應用上相當常見的問題，當評鑑量過大時，評鑑人對於評鑑工作將會感到吃力，進而影響評鑑結果的正確性。

許多人經常問「職能評鑑的結果是否可以直接應用在晉升？」我們可以這樣說，職能評鑑主要應用在發展而不是晉升，畢竟職能評鑑結果只是一個參考因子、不是絕對因子，必需透過實戰考驗、才能驗證績效，而組織的職務輪調、職務代理、儲備人員等制度，就是最好的實戰經驗。

heavy91

最後，對於準備推動與應用職能的企業，我還有兩點建議，首先是推動前必需先思考如何應用的問題，評鑑結果將應用在那些領域？是做為訓練的參考？亦或發展的參考？訓練比較偏重在職能冰山上的部份，發展比較偏重在職能冰山下的部份；其次則是應用上的思考，如何有效提升KSA？如何協助個人自我啟發？一般來說，後者比前者更加重要，它對員工潛力的啟發更為直接。
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總結來說，職能評鑑結果與HR制度整合的最終目標，還是希望在提昇員工個人績效的同時，讓組織績效也能同步成長。

中華人事主管協會執行長 林由敏指出，職能管理是人力資源中提升人才競爭力最具效益的工具，中華人事主管協會特別規劃【第13期職能管理師認證班】，台北場將於101年7月1日準時開課，不僅讓您了解職能管理的真正定義及說明職能管理的優點外，並教您如何選擇適當職能評鑑工具及如何成功將職能導入企業與應用。職能的評估與分析，不僅使人才召募遴選、績效管理更具效力，同時也是薪酬發放與職位調動和升遷的最佳依據。唯有掌握人力與能力，企業才有競爭力！即將額滿，請速報名！報名請洽：02-5581-8080或上協會網站www.hr.org.tw。


! _# d% ]4 A! W) m訊息來源：中華人事主管協會