工程師轉任管理職的話，常見的難題到底有哪些吶？

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工程師如何轉進管理職？有許多優秀的工程師，轉任管理職都出現適應不良的情形？究竟該如何成功扮演主管角色的？
; n$ g$ ]/ \2 {% N% L6 X/ v

　　

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六、團隊管理 -- 團隊環境建設
; U1 [3 F0 k: c1.團隊環境標準
目標導向，務實高效
分工明確，合作互補
溝通良好，團結尊重
* m8 \! S; v4 {9 C& d  U5 C公正考核，獎懲嚴明
既講制度，又講人性
( r) {9 y% C0 k+ w9 D8 e2.發揮骨幹作用
, f0 V5 ?8 a& O- @4 I" ?8 f【方法參考】：抓骨幹工作範本
3.發揚民主調動群眾
【方法參考】： 發動群眾方法範本
4.開展團隊建設活動
【方法參考】： 團隊建設活動工作範本
# K2 U6 j7 `- v七、員工管理 – 員工激勵
1.馬斯洛需求層次理論對員工激勵有什麼啟示？
2.雙因素理論對員工激勵有什麼啟示？
* Z4 {% j( U/ }; M' s0 P" N7 J0 L# K4 p3.期望理論對員工激勵有什麼啟示？
4.強化理論對員工激勵有什麼啟示？
5.識別員工需要？
【討論互動】：如何利用蓋普洛Q12進行激勵？
$ ]( x9 H$ {0 m1 X+ r) O6 g( E6.激勵員工的方法措施
物質激勵是基礎 – 公正評價，合理報酬
& D+ e% X; h9 ]% W2 }5 M培養工作的樂趣 -- 讓員工工作更順暢的方法
) g0 @' @8 G6 P9 g3 T讓員工成長 – 個性化的培養
0 I# N* L1 A/ ^% m7 S+ G放大感受價值 – 關注感受與感情！
【案例分析】：企業員工激勵方案和措施若干
7.如何激發員工 – 激勵員工的12劇場
【範本工具】：12劇場激勵設計方法

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五、團隊管理 – 員工培育
1.抓思想
如何使員工認同企業的價值觀和理念？
如何使員工認同企業的管理模式和管理方法？
如何引導下屬積極看待職業生涯？
如何引導員工積極看待企業，老闆，上司，團隊，同事？
如何引導員工有積極的世界觀和人生觀？
【案例分析】：海爾的文化宣傳
【案例分析】：解放軍是如何抓思想工作的？
, |6 r+ S7 K# W! m( t4 X8 {) v8 G0 O【範本參考】：主管引導員工工作態度主題觀點手冊
. @3 q1 y. v, _& H5 x9 Z2.帶作風
如何帶出一支雷厲風行，敢打硬仗的隊伍？
建立團隊紀律
如何訓練良好的行為習慣？
/ w( a- P+ D* a( q+ n, O【方法參考】：習慣訓練6要素
3.提升能力
- G- \2 J& W2 F* A8 s2 n如何幫助團隊和下屬成長？
3 l$ X( K' n+ Y" V% \; |4 O如何建立知識庫？
! s% U9 h5 o0 ^+ S/ W1 |+ c/ ?如何編制工作教材？
# Q$ Y2 x9 o/ S5 u/ ?' [如何組織學習訓練活動？
如何幫助下屬做好職業規劃？
' S/ n5 o6 k8 h. ^# r3 Z0 Y" U如何幫助下屬成為工作專家？
工作輔導與訓練的方法
( H0 v* `: Z3 D& n% {- \9 Q  K9 {【案例分析】：華為，海爾的晉升通道與任職資格體系
9 H; Y  F: q7 k9 K- u& O【範本參考】：崗位能力分析
【案例參考】：企業網上支援系統
: \- R' B* T, q6 k- K【案例參考】：某企業導購員工作教材手冊

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三、團隊管理 – 領導力發揮
; i) v( G# T: G: b8 f% l% v1.什麼是領導力？
2.領導與管理的區別
5 H/ p. a" F) h3.領導力來源於什麼？
1 \7 h8 S1 Y1 a: H4.中層管理者如何提升領導力素質，發揮領導作用？
品德為先 --- 以德服人更勝以力服人
激情活力 --- 領導者是團隊熱情的激發者和感染者
行家裡手 --- 內行領導更得下屬佩服
行為習慣 --- 嚴於律己，以身作則做好榜樣
! R( [) J& U6 |. {關心愛護 --- 愛是贏得人心的根本保證！
【工具參考】：領導者自我修煉參考手冊
/ m( p" Q) B2 F% @" X* u
四、團隊管理 – 員工管理
1.如何識人 – 知己知彼
. R" m2 R. [& O6 O識別不同個性的五類人
' W4 l% w& s0 _* L; d! y老虎型
熊貓型
# J7 v1 b  Y+ S& \5 F+ T孔雀型
貓頭鷹型
$ O' }( Q4 b- [) W' a  a* E變色龍型
不同性格的人如何溝通？
不同性格的人如何使用？
不同性格的人如何激勵？
【參考工具】：五型人格識別測試題
- n" n3 i0 ?. @' h' n9 |【參考工具】：五型人格溝通策略
【參考工具】：五型人格人才激勵策略
【參考工具】：五型人格人才適用崗位
2 d  ^9 r# r4 i+ D7 T2 x2.如何管人
用人之長
【互動分析】：如何識別人的長處？
3 J& S! j; I& s8 a+ d【案例分析】：他適合做銷售工作嗎？
7 S6 w, d! D" F; E/ A( U以事管人
如何管理“問題”員工？
7 J: ~8 h+ t: b0 X【方法參考】：處理矛盾的8大原則策略
* ^) I, n) A1 ~& }- k7 m【互動討論】：
如何處理業績好的刺頭？
1 Z% ^$ p* u$ P如何處理法不責眾？
- ~2 V8 i" l& W, ?2 I1 q' X在下屬面前沒有威信怎麼辦？
【案例分析】：這樣的員工該不該炒？

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第三部分 人員與團隊管理
( @( @# d" U+ C& E6 `% q一、溝通技能
0 u  D# I' P" N3 `( c$ v3 ]1.對上溝通應掌握的方法及注意之處
A.接受命令
. Q6 S8 j% W2 F  {5 W7 sB.請示建議
8 c- s  p8 j: T9 }0 `C.彙報工作
【互動討論】：
如何處理上司的不合理決策？
2 S, k& V' S0 s% V如何處理多頭指揮的情況？
$ y: x) r+ `& _上司對我工作經常挑剔指責怎麼辦？
2.平行溝通
- i  i( B: b3 D平行溝通的問題？
如何改善平行溝通？
& ]* {' K7 g9 ?8 Y, }3.對下溝通應掌握的方法及注意之處
下達指示
  V, a, E' l, Y* t6 T9 }$ Y- y表揚肯定
6 r' Z; i" H1 P# Q. F批評指正

9 Y; r9 s3 a: J/ ~! h* s二、授權管理
1.授權重要性
! h3 ^; @5 S3 f0 A2.授權誤區
4 W7 S$ e9 F5 ?3.授權注意事項
【參考方法】：授權方法範本

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三、工作管理 – 執行控制
1.企業執行力差的管理因素
! g1 P6 C; P1 m0 O& z5 F【討論互動】：執行不力的管理因素
: m" B* Y- \7 ]5 t9 ]2.工作執行控制的策略
9 ^) B/ T* D, k+ u8 r: e4 V3.工作控制方法與工具
$ Y8 H1 U% j1 N. w$ m& F分段控制法
三要素控制法
- e! }6 R- j  z2 g稽核控制法
4 U) Z6 b' E  m7 e+ k% K# T; s) V/ @資料控制法
* C- g/ h9 q* K7 x3 k' U+ }【工具演練】：控制卡設計練習
1 {4 G: S* C: K# x  A【參考工具】：三要素控制卡
1 B3 [/ X0 \8 ?, P) d* ~" h) r9 W【案例分析】： 三要素控制卡工具的應用
【案例分析】： 分段控制法應用
【案例分析】：稽核控制法應用
5 E. q$ L- k% @# T1 [% `- e4.目標管理與績效考核
?目標設置與績效計畫
a)企業目標分解方法
8 B* i& C4 }" q; E0 V4 B: jb)如何確定下屬考核內容？
* u4 H+ i: |, {+ ^/ S. c$ k* jc)如何對考核內容設計量化標準？
* ]4 N! \/ H& D  `  s  z2 C- o6 id)提前約定評價與獎懲辦法
e)績效計畫溝通與承諾
【範本參考】：銷售人員考核項設置
2 |& J, L- t6 n0 b$ G8 Y【範本工具】：績效考核計畫表
【範本工具】：績效承諾書
3 [8 w- X3 ^5 c3 L3 G( V6 H?績效跟蹤回饋與輔導
" D6 R7 D( t: @6 v3 n8 Qa)如何建立績效資料與記錄
; M% {; l0 H3 q: R3 Bb)對工作績效進行跟蹤和回饋
0 M+ I6 _7 o2 ]. M6 U& dc)績效程序控制
【模型參考】：績效回饋模型
?績效考核與面談
a)績效考核的步驟與內容
b)績效面談的技巧和方法
9 X% ^, m: E; Q5 j6 ]1 N獎懲與結果應用
獎勵及時發放的重要性
如何設計公平合理的獎金制度
; Y; z9 z, H% U0 s+ D# x
四、工作管理 – 工作改善
1.改進與創新意識
2.發現問題的方法
3.問題分析與解決模型
& b3 h% m! Y" t+ C+ \. U4.建立改善機制
【參考工具】：問題解決8D模型

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第二部分 工作管理
一、工作管理 – 工作計畫
1.計畫為何重要？
2.制定計劃的步驟
3 s% A/ W) w5 n7 O5 }& y- N( s+ O6 i3.目標制定SMART原則
4.如何做工作分解？
) i3 C$ f7 E4 q" ^5.工作評估與排序
6.工作資源安排
【工具演練】：用WBS工具做工作策劃與分解
【工具範本】：WBS參考範本
! m! f; y& E( E8 r【參考範本】：工作計畫EXCEL表格

二、工作管理 – 工作組織
( F3 V! A- h6 r  W1.什麼是工作組織？組織的目的是什麼？
: h0 Z  {  m" K& p& L2.企業組織結構設計的目的
3.部門崗位設置
1 Q# m3 v: b, A4.如何做職位分析？
. E7 O$ J2 W5 k& W9 X$ C5.工作組織原則
$ V: `) |8 D) ?3 e& a【範本分析】： 崗位說明書
# a8 N$ t; ?1 ]/ Q  X# p2 @9 }【範本參考】： 工作分析表

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第一部分 自我管理
一、管理與角色認知
1.從專業走向管理後，如何實現角色轉換？
2.管理的目的是什麼？
8 h8 N8 E% n- g4 k3.管理者要承擔哪些管理責任？
4.管理者如何確立自己對上，對下，對中的身份定位？
" D$ l% s1 x4 \2 j9 t5.管理者應具備的基本管理態度與意識
6.管理者應具備哪些管理和領導技能？
9 w# X, ~/ |& g1 q0 L( G/ F! _【討論互動】： 你是如何理解管理及角色的？

9 p; G$ D$ l, F二、管理者工作方法
1.時間管理
. f- p2 W  e# y5 ?% ~' Y時間分析：我的時間用的有效嗎？
時間管理的四個象限
四個象限的策略和目標
4 d$ n# p. ]+ }# f( s3 L6 t管理者如何識別輕重緩急？
& i6 S5 ]1 `% F+ q2 S5 O好鋼用在刀刃上 – 如何抓住工作的重中之重？
【參考工具】：時間分析表
【案例分析】：周經理的時間表
' h+ Z0 d& d$ ?' K# U【互動討論】：部門經理的第二象限工作有哪些？
8 A1 o3 D1 E3 }; z: ?" ^2.其他常用工作方法
9 f# u# E) L/ e  y; k- |; f結構分解法
0 q3 W; r, N# e! c6 c重點管理法
頭腦風暴法
& m- I1 y- a5 K4 ^專案管理法
+ r. w( a6 K6 ], Y3 q( A" i+ q目標管理法
PDCA
+ P7 w( e3 c) c8 \5 ~. d- ~SWOT
5W3H
SMART

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企業的發展壯大，需要管理幹部的快速成長；面對越來越激烈的市場競爭，需要管理幹部的管理水準快上臺階。許多企業的中層管理幹部，尤其是新任的主管經理，從專業崗位轉換為主管經理後，對管理工作及管理角色的認識不到位，管理工作片面而被動，沒有真正把管理的責任擔當起來。有些中層管理幹部雖然具有管理意識，但缺思路，缺方法，缺動作，管事帶人效果不佳，事情沒做好，人員沒留住，團隊不成型，積極性不高，凝聚力不夠，歸屬感不強，幹部自身忙而累，累而煩，久而久之麻木倦怠！

新任經理全面管理技能提升訓練培訓幫助新任經理、主管等企業管理幹部，系統理解管理的邏輯性，站在整體角度，把握管理角色，理解人事管理的相輔相成，分析問題，梳理思路，探討方法，演練工具，幫助縮短中層幹部的成長週期，減少管理失誤，提高管理效率，以適應市場競爭形勢和企業的快速發展！
$ e) @! ~5 D# `
討論議題：

1.建立對管理的整體和系統思維，理解從問題，思路，系統，方法到動作的管理線索
2.理解管理者在企業裡應承擔的責任，角色身份，應表現出的態度和意識
  `+ K0 E! z9 B1 }3.掌握把工作管好的方法和技巧 – 計畫，組織，控制（目標管理與績效考核、執行力控制），創新
8 ~4 [4 U) {# g& e# N1 K0 D: P/ q4.掌握帶人帶團隊的方法 – 培養下屬，溝通協調，發揮領導力，用人授權，團隊建設，激勵設計
( K3 Y- [, m- b/ j- ~5.促進自我提升 – 時間管理，高效工作方法，職業認識與修養

atitizz

成為3C應用達人的「挨踢」工程師‎
2 Z/ r6 T) X/ E5 p5 R, ~iThome Online - 13　小時前
/ |" c( X3 j7 p! E( q) O0 d
現在的工作上，他雖然已經不是管理職，而只是一個工程師的角色，但他不覺得有心態上的不適應，而且在國外工作的經驗，使他培養出相當的EQ來面對未來環境，要持續提升 ...

sunny.yu

在日中國IT技術人員何去何從？
! b5 c7 K/ t) d! Q- }) k, Y# J新浪網 - ‎50分鐘之前‎
5 V' G$ j' T4 `! {& f& L可是，一下子從工程師變成管理人，談何容易！而對于一些數量有限的職位，比如開發東京股票交易的下一期系統對應、大型企業導入的綜合基幹業務系統(ERP)的置換等，外國人甚至很難有機會進入現場。 日本軟件行業工程師的供給，持續多年不足。據日本總務省調查，目前日本 ...

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「當你給員工更多的彈性時，你會發現公司得到的更多。」？
- n$ @9 ?7 z: a在職涯規畫部分，IBM依照個人的擅長，規劃專業職和管理職的雙重職涯，但落實在台灣的研發團隊，卻發現因為文化因素導致一定的難度？
! ~7 ?  E$ d6 B! J. G! Y
- P; P+ s6 f- F: }9 P研發管理》TSTL成果傲人中西激盪研發火花
聯合新聞網 - ‎2009年4月14日‎
% _" \4 `7 t- q; C1 x8 g傲人的研發成果，來自於中、西擦撞的研發火花。帶領TSTL團隊的是IBM大中華區System x研發總監威馬克（Mark Wiltse），擁有高度幽默感，總是面帶微笑的他，是TSTL研發團隊中重要的調和劑。與他共事兩年的TSTL副總經理王帛霞表示，威馬克的幽默感常可以化解研發人員共事時 ...

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主管經》管理的法理情
聯合新聞網 - 4小時前
  J' C$ Q0 y: h0 U. ^- ^
4 L( v5 b/ d! l! a$ \在零與壹的世界裡，許多高科技人才以絕頂的聰明才智，輔以奮戰不懈的精神，在與機器語言的戰鬥中，獲得空前的勝利，也因此獲拔擢為主管，從此進入管理的世界。 在科技研究的領域中，只要在一定的「法」度之內，「理」會愈辯愈明。而「情」向來不列入科技研究的課題。 ...

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主管要做好風險管理
# N0 T+ d* X8 N1 d4 ~' {/ r
. d3 E, H4 m2 z　　主管必須為員工的表現負責，律己甚嚴的陳思平，也曾經為了部屬犯錯而耿耿於懷，「以前總是擔心哪邊會出錯，因為往往只要一位工程師，在某個細節上不小心，便會造成產品研發進度大幅落後，打擊到整個團隊的士氣。」

　　陳思平後來明白，工程的每個環節在執行上，都有犯錯的可能，該被檢討的不是犯錯的員工，而是自己沒有做好工程的風險管理。在獲得團隊共識後，對於風險較高和較重大的工程環節，改由多位工程師進行double check（重複檢查），不僅使錯誤率降低，也不再讓自己負面的情緒影響員工。
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　　陳思平強調，如果問題出在員工身上，主管也必須清楚地表達立場加以指正。「今天工程師無法達到要求，我會聽他們解釋，但若理由不夠充份，我也會很清楚告訴對方，為什麼不接受這樣的解釋，」雖然也有語氣較嚴厲的時候，不過因為是就事論事，對方最後都能夠接受。

　　永遠從團隊的立場出發，陳思平不以主管自居，堅持與員工站在同一陣線，或許正是他贏得部屬認同的關鍵所在。

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技術與管理的兩難
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' e% ]0 e5 _% W+ d' ?0 H　　從工程師到主管職，陳思平認為最大的挑戰，來自於如何身兼這兩種角色。「工程師只要把分配到的任務完成，就算功德圓滿，但主管除了自己工作上的責任，還要為別人的成敗負責，」壓力驟增，個人可用的時間卻相對遭到壓縮，「工程問題的思考必須連貫，可是擔任主管常有會議，同時要兼顧許多事情，要想不被打斷思緒是很難的。」
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　　既不希望技術落人後，又想挑戰管理者的角色，陳思平只能善用時間。「過去解決一個問題，可能需要很長的連貫的時間，現在只能努力要求自己，利用零散的時間，也能達到同樣的效率。」

6 @) ~8 t8 A, G* j( ~　　成就感降低，也是晉升管理職之後，必須有的心理調適，「工程上的成果十分明確，所以工程師的成就感是立即而且實在的，但是管理上的成效，很難在短時間內顯現出來，而且也無法證明你在這個位置上，是不是做得比別人好。」

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市場與研發的緊張關係

　　身為研發主管，陳思平經常得面臨研發與市場步調不一的難題。「市場方面會希望產品儘快問世，才能轉換成利潤，但是站在研發工程師的角色，一定都希望多給他時間，讓產品做得更好，」市場面與研發面常常呈現緊張關係。面對市場與客戶壓力，陳思平必須做適當地篩檢與過濾，不是一股腦地將來自市場的壓力施加在工程師身上。
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　　介於部屬與公司之間，主管也必須扮演協調溝通的角色。陳思平自認不是一個對命令「照單全收」的人，「今天上層一個命令下來，如果連自己都覺得不合理，又怎麼可能說服員工? 若仗著主管的身份命令員工去做，以後他們不會願意和你溝通，因為知道你不是站在他們這一邊的；而且一昧聽從上面的指示，公司方面也無從得知員工的難處在哪裡。」
6 y/ |, \: i# ?; F8 }
1 A% d7 ], u6 ~# l1 ^% o" z. d1 r　　在有限的人力資源上，一旦面對「超額」的工作要求，陳思平會盡量與上層溝通，要求更多的資源，「如果犧牲員工的權益，只是為了自己的績效，這點我做不到。」

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「管事不管人」的領導方式

剛跨進主管領域時，陳思平形容自己像「學生」一樣，四處向資深同仁學習，不但建立良好互動，也對每位同仁的能力，有了基本的瞭解，對他日後管理團隊有很大的幫助。

8 D4 V3 z/ m' N+ x* E9 ?# q陳思平相信，研發主管存在的意義，不在於管人，而是管事情。他非常強調，工程師只能「提醒」，不能「驅使」。
. `# Z8 L+ w; Z0 v4 F! M! S* B4 _! L' T
「他們都有強烈的自尊心，以及對專業強烈的自信，主管不能要求大家都按照你自己喜好的方式工作，大部份工程師是無法接受權威式管理的。」
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研發主管的角色在幫助工程師發現問題，讓他們去自行解決，研發主管的管理對象不是「人」，而是「事」、「專案」和「進度」。

要做到「只管事不管人」，陳思平認為先要了解每個工程師的能力，「把正確的人放在正確的位置上，負擔正確的工作與責任，」並且對他們的工作態度與完成能力有信心。如此一來，主管才能全心去盯「事」，毋須為「人」的管理問題分心。

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工程師如何轉進管理職
: `# Y& a- ~0 f" S' }% E
) n7 |' K- g7 B, V

  主管交付任務給你，他不會希望你給他的答案是：「對不起，做不到！」交大電子所畢，第一份工作就加入瑞昱半導體，才30歲就擔任電腦週邊產品事業處系統設計部副理的陳思平相信，任何新事物的挑戰，只要能掌握必要的資源，就一定做得到。相較於大多數人面對客觀環境限制時，可能有的否定態度，陳思平這種正面思考的特質，不只讓他在工作上有所突破，更在協助其他同事工作上展現領導潛能，也因此半年前，備受主管賞識的陳思平，以新秀之姿，被公司賦與管理職的角色。
2 G0 E! ]. W1 _# p  d5 ~
　　面對跳級式升遷，陳思平也一度擔心同仁的不信任，「幸運的是，我們團隊的工程師都很好相處，而且『專業第一』， 對年資反倒不是那麼重視。」陳思平形容自己是用「漸進」的方式轉進主管職，「必須慢慢地讓大家肯定你的存在，讓他們知道，你是可以共事的，而且你的確有心幫他們成為一個更好的團隊。」