工程師轉任管理職的話，常見的難題到底有哪些吶？

sunny.yu

工程師如何轉進管理職？有許多優秀的工程師，轉任管理職都出現適應不良的情形？究竟該如何成功扮演主管角色的？
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工程師如何轉進管理職
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  主管交付任務給你，他不會希望你給他的答案是：「對不起，做不到！」交大電子所畢，第一份工作就加入瑞昱半導體，才30歲就擔任電腦週邊產品事業處系統設計部副理的陳思平相信，任何新事物的挑戰，只要能掌握必要的資源，就一定做得到。相較於大多數人面對客觀環境限制時，可能有的否定態度，陳思平這種正面思考的特質，不只讓他在工作上有所突破，更在協助其他同事工作上展現領導潛能，也因此半年前，備受主管賞識的陳思平，以新秀之姿，被公司賦與管理職的角色。
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　　面對跳級式升遷，陳思平也一度擔心同仁的不信任，「幸運的是，我們團隊的工程師都很好相處，而且『專業第一』， 對年資反倒不是那麼重視。」陳思平形容自己是用「漸進」的方式轉進主管職，「必須慢慢地讓大家肯定你的存在，讓他們知道，你是可以共事的，而且你的確有心幫他們成為一個更好的團隊。」

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「管事不管人」的領導方式
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" b" P7 n# r6 t) `5 Z2 N剛跨進主管領域時，陳思平形容自己像「學生」一樣，四處向資深同仁學習，不但建立良好互動，也對每位同仁的能力，有了基本的瞭解，對他日後管理團隊有很大的幫助。
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陳思平相信，研發主管存在的意義，不在於管人，而是管事情。他非常強調，工程師只能「提醒」，不能「驅使」。

「他們都有強烈的自尊心，以及對專業強烈的自信，主管不能要求大家都按照你自己喜好的方式工作，大部份工程師是無法接受權威式管理的。」

1 M8 E* Q' v# [! P- z) c研發主管的角色在幫助工程師發現問題，讓他們去自行解決，研發主管的管理對象不是「人」，而是「事」、「專案」和「進度」。

$ d6 P/ F% P' U  B' J# @! t要做到「只管事不管人」，陳思平認為先要了解每個工程師的能力，「把正確的人放在正確的位置上，負擔正確的工作與責任，」並且對他們的工作態度與完成能力有信心。如此一來，主管才能全心去盯「事」，毋須為「人」的管理問題分心。

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市場與研發的緊張關係
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, h% ~1 Y8 z3 w- h2 x/ H3 |- q8 ~# K　　身為研發主管，陳思平經常得面臨研發與市場步調不一的難題。「市場方面會希望產品儘快問世，才能轉換成利潤，但是站在研發工程師的角色，一定都希望多給他時間，讓產品做得更好，」市場面與研發面常常呈現緊張關係。面對市場與客戶壓力，陳思平必須做適當地篩檢與過濾，不是一股腦地將來自市場的壓力施加在工程師身上。
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2 B/ E5 R+ I& U- C" j　　介於部屬與公司之間，主管也必須扮演協調溝通的角色。陳思平自認不是一個對命令「照單全收」的人，「今天上層一個命令下來，如果連自己都覺得不合理，又怎麼可能說服員工? 若仗著主管的身份命令員工去做，以後他們不會願意和你溝通，因為知道你不是站在他們這一邊的；而且一昧聽從上面的指示，公司方面也無從得知員工的難處在哪裡。」
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　　在有限的人力資源上，一旦面對「超額」的工作要求，陳思平會盡量與上層溝通，要求更多的資源，「如果犧牲員工的權益，只是為了自己的績效，這點我做不到。」

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技術與管理的兩難
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　　從工程師到主管職，陳思平認為最大的挑戰，來自於如何身兼這兩種角色。「工程師只要把分配到的任務完成，就算功德圓滿，但主管除了自己工作上的責任，還要為別人的成敗負責，」壓力驟增，個人可用的時間卻相對遭到壓縮，「工程問題的思考必須連貫，可是擔任主管常有會議，同時要兼顧許多事情，要想不被打斷思緒是很難的。」

' ~. a. ]0 m' w　　既不希望技術落人後，又想挑戰管理者的角色，陳思平只能善用時間。「過去解決一個問題，可能需要很長的連貫的時間，現在只能努力要求自己，利用零散的時間，也能達到同樣的效率。」
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　　成就感降低，也是晉升管理職之後，必須有的心理調適，「工程上的成果十分明確，所以工程師的成就感是立即而且實在的，但是管理上的成效，很難在短時間內顯現出來，而且也無法證明你在這個位置上，是不是做得比別人好。」

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主管要做好風險管理
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　　主管必須為員工的表現負責，律己甚嚴的陳思平，也曾經為了部屬犯錯而耿耿於懷，「以前總是擔心哪邊會出錯，因為往往只要一位工程師，在某個細節上不小心，便會造成產品研發進度大幅落後，打擊到整個團隊的士氣。」

　　陳思平後來明白，工程的每個環節在執行上，都有犯錯的可能，該被檢討的不是犯錯的員工，而是自己沒有做好工程的風險管理。在獲得團隊共識後，對於風險較高和較重大的工程環節，改由多位工程師進行double check（重複檢查），不僅使錯誤率降低，也不再讓自己負面的情緒影響員工。
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6 ^- G+ b# [! u1 H# b! C5 y2 _　　陳思平強調，如果問題出在員工身上，主管也必須清楚地表達立場加以指正。「今天工程師無法達到要求，我會聽他們解釋，但若理由不夠充份，我也會很清楚告訴對方，為什麼不接受這樣的解釋，」雖然也有語氣較嚴厲的時候，不過因為是就事論事，對方最後都能夠接受。
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0 v6 b7 Y0 M- g* C, U　　永遠從團隊的立場出發，陳思平不以主管自居，堅持與員工站在同一陣線，或許正是他贏得部屬認同的關鍵所在。

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主管經》管理的法理情
( u. G, M4 l# K3 S  L! z7 M聯合新聞網 - 4小時前
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在零與壹的世界裡，許多高科技人才以絕頂的聰明才智，輔以奮戰不懈的精神，在與機器語言的戰鬥中，獲得空前的勝利，也因此獲拔擢為主管，從此進入管理的世界。 在科技研究的領域中，只要在一定的「法」度之內，「理」會愈辯愈明。而「情」向來不列入科技研究的課題。 ...

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「當你給員工更多的彈性時，你會發現公司得到的更多。」？
2 E& f3 o5 [/ w  J  _$ {* C6 `在職涯規畫部分，IBM依照個人的擅長，規劃專業職和管理職的雙重職涯，但落實在台灣的研發團隊，卻發現因為文化因素導致一定的難度？

' A) D$ {4 h  a% |/ Z' _& [研發管理》TSTL成果傲人中西激盪研發火花
聯合新聞網 - ‎2009年4月14日‎
9 s/ h& v! I$ v3 M3 Q傲人的研發成果，來自於中、西擦撞的研發火花。帶領TSTL團隊的是IBM大中華區System x研發總監威馬克（Mark Wiltse），擁有高度幽默感，總是面帶微笑的他，是TSTL研發團隊中重要的調和劑。與他共事兩年的TSTL副總經理王帛霞表示，威馬克的幽默感常可以化解研發人員共事時 ...

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在日中國IT技術人員何去何從？
新浪網 - ‎50分鐘之前‎
1 r! q5 u! Q* _! M% Y可是，一下子從工程師變成管理人，談何容易！而對于一些數量有限的職位，比如開發東京股票交易的下一期系統對應、大型企業導入的綜合基幹業務系統(ERP)的置換等，外國人甚至很難有機會進入現場。 日本軟件行業工程師的供給，持續多年不足。據日本總務省調查，目前日本 ...

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成為3C應用達人的「挨踢」工程師‎
3 `3 i' B" P0 u  J6 i# F0 MiThome Online - 13　小時前

1 \5 J8 A" l! g現在的工作上，他雖然已經不是管理職，而只是一個工程師的角色，但他不覺得有心態上的不適應，而且在國外工作的經驗，使他培養出相當的EQ來面對未來環境，要持續提升 ...

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企業的發展壯大，需要管理幹部的快速成長；面對越來越激烈的市場競爭，需要管理幹部的管理水準快上臺階。許多企業的中層管理幹部，尤其是新任的主管經理，從專業崗位轉換為主管經理後，對管理工作及管理角色的認識不到位，管理工作片面而被動，沒有真正把管理的責任擔當起來。有些中層管理幹部雖然具有管理意識，但缺思路，缺方法，缺動作，管事帶人效果不佳，事情沒做好，人員沒留住，團隊不成型，積極性不高，凝聚力不夠，歸屬感不強，幹部自身忙而累，累而煩，久而久之麻木倦怠！

' K2 O- V& a3 m) h/ ]. `新任經理全面管理技能提升訓練培訓幫助新任經理、主管等企業管理幹部，系統理解管理的邏輯性，站在整體角度，把握管理角色，理解人事管理的相輔相成，分析問題，梳理思路，探討方法，演練工具，幫助縮短中層幹部的成長週期，減少管理失誤，提高管理效率，以適應市場競爭形勢和企業的快速發展！

討論議題：
: Y* o0 V- H1 A# k9 \
1.建立對管理的整體和系統思維，理解從問題，思路，系統，方法到動作的管理線索
/ N) t# k$ |& u/ b2 v6 ~2.理解管理者在企業裡應承擔的責任，角色身份，應表現出的態度和意識
3.掌握把工作管好的方法和技巧 – 計畫，組織，控制（目標管理與績效考核、執行力控制），創新
4 _& M, |$ t/ t/ g  }4 n6 O5 L* `4.掌握帶人帶團隊的方法 – 培養下屬，溝通協調，發揮領導力，用人授權，團隊建設，激勵設計
, K+ _' P! W; m: z. \5.促進自我提升 – 時間管理，高效工作方法，職業認識與修養

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第一部分 自我管理
一、管理與角色認知
1.從專業走向管理後，如何實現角色轉換？
; y( ^0 |" o5 r) v1 F% w8 S2.管理的目的是什麼？
7 r9 d) n- X  w+ a$ A* U3.管理者要承擔哪些管理責任？
" }" D& M+ `. ~& C" L( k4.管理者如何確立自己對上，對下，對中的身份定位？
5.管理者應具備的基本管理態度與意識
1 i" U+ R6 y7 E# |, J( D+ M( o6.管理者應具備哪些管理和領導技能？
【討論互動】： 你是如何理解管理及角色的？
* u  P7 V/ B) t0 v' ]
二、管理者工作方法
& q( q: w( l# R( n+ X1.時間管理
時間分析：我的時間用的有效嗎？
2 {) O: h" M7 ?2 D- Y時間管理的四個象限
四個象限的策略和目標
5 ?7 T% o1 @+ R2 I/ H$ K* m管理者如何識別輕重緩急？
- G' k9 \3 F9 y5 e$ s, H, y$ }好鋼用在刀刃上 – 如何抓住工作的重中之重？
【參考工具】：時間分析表
) c5 `& ?( I) N3 G; W【案例分析】：周經理的時間表
【互動討論】：部門經理的第二象限工作有哪些？
2.其他常用工作方法
8 z; W0 d; T( }) i6 X結構分解法
重點管理法
頭腦風暴法
專案管理法
3 \& H' I8 r6 v3 `目標管理法
PDCA
6 a# |4 S: I1 F3 J* JSWOT
* {; N$ f* B% |( ~1 S5 m% R- p4 k0 }5W3H
% {/ C# A0 `. M& F- g# n5 rSMART

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第二部分 工作管理
* Q  ]6 h0 U, O6 |一、工作管理 – 工作計畫
, A3 n4 ^' c$ x1 J2 E- ^1.計畫為何重要？
" O; [% c- W6 q5 O" \( N2.制定計劃的步驟
3.目標制定SMART原則
9 j- c6 i4 m4 c6 Q& b7 O  O4.如何做工作分解？
5.工作評估與排序
6.工作資源安排
【工具演練】：用WBS工具做工作策劃與分解
5 l, k; @1 z6 w+ f6 f( P【工具範本】：WBS參考範本
【參考範本】：工作計畫EXCEL表格

& b% e6 Q0 Z- _8 r二、工作管理 – 工作組織
1.什麼是工作組織？組織的目的是什麼？
; J% Y0 C$ X+ ]' @2.企業組織結構設計的目的
2 i% m( A1 q; e$ O3.部門崗位設置
4.如何做職位分析？
5.工作組織原則
【範本分析】： 崗位說明書
+ F. C  X& a! W7 r) G6 T【範本參考】： 工作分析表

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三、工作管理 – 執行控制
, a2 ?. a/ _$ ?- z) {# I1.企業執行力差的管理因素
$ e+ h+ W+ w3 i$ ~4 b【討論互動】：執行不力的管理因素
2.工作執行控制的策略
; R4 s1 h4 f6 B+ K. S3.工作控制方法與工具
分段控制法
3 n% I% Q$ ?4 Z  x/ S0 b三要素控制法
稽核控制法
資料控制法
  w$ k/ P. C5 ~  f) P- `1 d【工具演練】：控制卡設計練習
【參考工具】：三要素控制卡
【案例分析】： 三要素控制卡工具的應用
& T& y  _9 a. j1 ^# e9 I【案例分析】： 分段控制法應用
& G3 A8 d% C# O& X3 |【案例分析】：稽核控制法應用
0 u9 o" D' z! L+ F( p) ?0 A( _# u3 ]" w4.目標管理與績效考核
! J$ O( {: y( `0 k/ C5 p?目標設置與績效計畫
a)企業目標分解方法
* {$ o5 L, ?# L$ eb)如何確定下屬考核內容？
c)如何對考核內容設計量化標準？
  L4 K& ]3 Q# ?! p/ T9 qd)提前約定評價與獎懲辦法
- ~  P  V) b3 `2 v* y! Ke)績效計畫溝通與承諾
【範本參考】：銷售人員考核項設置
0 B. s2 o& k  Y( q【範本工具】：績效考核計畫表
【範本工具】：績效承諾書
?績效跟蹤回饋與輔導
0 G1 N9 ?# F7 S0 \/ U: r2 _* ia)如何建立績效資料與記錄
b)對工作績效進行跟蹤和回饋
c)績效程序控制
+ _# f5 e/ Q* Q6 Z) w% Y- M: f5 e【模型參考】：績效回饋模型
?績效考核與面談
8 d0 H0 n( {' V' ?; wa)績效考核的步驟與內容
b)績效面談的技巧和方法
獎懲與結果應用
獎勵及時發放的重要性
- a7 ^7 ?0 R# J% A. g" f" G如何設計公平合理的獎金制度

四、工作管理 – 工作改善
3 l. k" ^+ S' b9 @1.改進與創新意識
) P3 c. N% `9 g2.發現問題的方法
; o% C& A+ Q- J: @* h3.問題分析與解決模型
4.建立改善機制
【參考工具】：問題解決8D模型

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第三部分 人員與團隊管理
一、溝通技能
; l" C; n8 o2 l( B* H1.對上溝通應掌握的方法及注意之處
A.接受命令
B.請示建議
: c5 }8 p# z8 YC.彙報工作
【互動討論】：
如何處理上司的不合理決策？
& E, r$ [2 s6 k1 P  ?% d# X如何處理多頭指揮的情況？
5 M% u( u' {6 V( ^上司對我工作經常挑剔指責怎麼辦？
; B% H0 W2 I! e2.平行溝通
平行溝通的問題？
; n# N0 R& c6 n; j7 k4 r0 r1 U- A如何改善平行溝通？
$ L5 r0 h5 v( v& @3.對下溝通應掌握的方法及注意之處
下達指示
7 p3 [  \  A; m表揚肯定
批評指正
. ~) I7 O; ]$ P4 z7 ^( p, Y9 \
5 k- B% L# d6 z二、授權管理
1.授權重要性
, f" |+ Q( [* e* c# s2 R, z2.授權誤區
' B+ }+ h. k2 X# z+ a9 o& ~3 J+ D3.授權注意事項
- m& u/ a8 m0 B8 c1 Y! K【參考方法】：授權方法範本

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三、團隊管理 – 領導力發揮
1.什麼是領導力？
7 S. x9 {8 B  W1 E; |0 p, O- Y. m2.領導與管理的區別
5 E0 U8 ?* `, K" ^2 S3.領導力來源於什麼？
4.中層管理者如何提升領導力素質，發揮領導作用？
品德為先 --- 以德服人更勝以力服人
7 f2 e% n" p3 x5 o3 l; ]9 k4 u激情活力 --- 領導者是團隊熱情的激發者和感染者
行家裡手 --- 內行領導更得下屬佩服
行為習慣 --- 嚴於律己，以身作則做好榜樣
- o7 p7 d' f5 m9 k+ g關心愛護 --- 愛是贏得人心的根本保證！
【工具參考】：領導者自我修煉參考手冊
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四、團隊管理 – 員工管理
1.如何識人 – 知己知彼
識別不同個性的五類人
0 W. ]4 \) T' r: W  z7 D2 m1 h  h老虎型
熊貓型
孔雀型
貓頭鷹型
變色龍型
. I7 G$ T4 r4 Z% m* i3 c不同性格的人如何溝通？
7 S% A2 D1 K* ^不同性格的人如何使用？
, V  \8 ^! W7 V2 s不同性格的人如何激勵？
0 m. a# F$ J2 ~) X【參考工具】：五型人格識別測試題
【參考工具】：五型人格溝通策略
, B, o$ x$ ^5 W, |, I【參考工具】：五型人格人才激勵策略
【參考工具】：五型人格人才適用崗位
% y* r, I# e& W% E$ |2.如何管人
用人之長
8 c: R7 M! c0 E( ~9 y& R4 e$ a& G【互動分析】：如何識別人的長處？
" q( b0 P  y" x0 h7 B+ I【案例分析】：他適合做銷售工作嗎？
以事管人
6 W/ P3 i1 A! T4 i- n! r& m如何管理“問題”員工？
7 l- k. k! ~. {# N9 ~- L% k3 h【方法參考】：處理矛盾的8大原則策略
1 s3 q! N# ~) m$ |2 F【互動討論】：
* Z) l. T2 ]* K4 E) j如何處理業績好的刺頭？
( n! I: A& v0 l6 i如何處理法不責眾？
在下屬面前沒有威信怎麼辦？
3 S  d: w1 ^$ Z/ f1 J- L8 ~3 h4 j【案例分析】：這樣的員工該不該炒？

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五、團隊管理 – 員工培育
0 @& M9 ?1 i5 I7 E) p5 I1.抓思想
如何使員工認同企業的價值觀和理念？
: {# l0 h+ P$ d4 S+ [9 a. V6 m# l如何使員工認同企業的管理模式和管理方法？
如何引導下屬積極看待職業生涯？
如何引導員工積極看待企業，老闆，上司，團隊，同事？
5 O  M; U* D+ L; |1 d0 O1 E如何引導員工有積極的世界觀和人生觀？
【案例分析】：海爾的文化宣傳
& h  v, J9 s* B) W2 x7 o/ `0 z【案例分析】：解放軍是如何抓思想工作的？
【範本參考】：主管引導員工工作態度主題觀點手冊
2.帶作風
. a" k2 I7 O- C& }3 @  x  h) N$ Z如何帶出一支雷厲風行，敢打硬仗的隊伍？
建立團隊紀律
2 i! \  C. Z+ G0 A- L' U如何訓練良好的行為習慣？
& ^' h6 }$ v% W# M8 T  D6 {【方法參考】：習慣訓練6要素
3.提升能力
4 z' U* w) G. x6 o9 J4 \5 b3 L" D如何幫助團隊和下屬成長？
如何建立知識庫？
如何編制工作教材？
如何組織學習訓練活動？
如何幫助下屬做好職業規劃？
如何幫助下屬成為工作專家？
5 @. \$ Y$ o8 @  n& x  \/ B* }工作輔導與訓練的方法
9 M8 h. u6 S8 L) w1 V% V3 X& x【案例分析】：華為，海爾的晉升通道與任職資格體系
2 O4 z- g: D8 W+ z) r: ]【範本參考】：崗位能力分析
【案例參考】：企業網上支援系統
/ t' n8 J4 y3 q5 O7 X" a9 r( T8 t: b【案例參考】：某企業導購員工作教材手冊

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六、團隊管理 -- 團隊環境建設
1.團隊環境標準
: V3 H5 {* Z  N8 b1 ^# {! N目標導向，務實高效
6 F( f5 j$ b& ~* ^: Z. N# g分工明確，合作互補
溝通良好，團結尊重
0 I# U4 R6 X# J+ {公正考核，獎懲嚴明
6 g  g8 N! L$ e' M9 I3 r既講制度，又講人性
2 V1 S$ ~0 y9 G, t2.發揮骨幹作用
# J7 h& Q+ r6 ]! z8 {2 o: Q【方法參考】：抓骨幹工作範本
, T# K& d$ a5 [6 I8 V3.發揚民主調動群眾
! Y% ~  v& I$ r【方法參考】： 發動群眾方法範本
& w( g& E$ \: j4.開展團隊建設活動
【方法參考】： 團隊建設活動工作範本
" {; i  y* L/ R  I; |$ L, P% u七、員工管理 – 員工激勵
( b( g; c1 X" V. a  X" E% d1.馬斯洛需求層次理論對員工激勵有什麼啟示？
7 C0 B5 w% ^( M8 k$ A2.雙因素理論對員工激勵有什麼啟示？
) @2 _( u' n: z3.期望理論對員工激勵有什麼啟示？
4.強化理論對員工激勵有什麼啟示？
6 A& F# K7 a& I5.識別員工需要？
【討論互動】：如何利用蓋普洛Q12進行激勵？
) [. I+ b1 [8 m- }: ]$ ~& m% r( }6.激勵員工的方法措施
物質激勵是基礎 – 公正評價，合理報酬
) M9 r0 y: S" h- c& w$ L培養工作的樂趣 -- 讓員工工作更順暢的方法
讓員工成長 – 個性化的培養
  O4 ~3 I' X$ ?: b% U1 p- h放大感受價值 – 關注感受與感情！
2 M: ?2 q4 ?. E【案例分析】：企業員工激勵方案和措施若干
7.如何激發員工 – 激勵員工的12劇場
【範本工具】：12劇場激勵設計方法