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假設某企業現有500名員工、150~200個不同職位,每一個職位大概有10~15個能力項目,此時的能力項目已經高達上千種,若要逐一去定義尺度,顯然是件相當繁重的工作,再加上HR本身對這些能力不見得全都了解,必需由各單位的資深員工或主管來協助定義,更加深能力尺度定義上的困難。
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由於個別式定義在實務上有其困難之處,故出現整體式定義的做法,也就是定義出一種可以適用所有能力項目的能力尺度,最常見的尺度項目分成五級:「無經驗級、需指導級、熟練級、指導員級、講師級」,如此一來,無論企業有多少個能力項目,都只要定義一次就好,不需要針對能力去做個別定義。) K5 `! N# S( x2 d2 n
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這兩種定義方式各有優缺點,個別式定義雖然精確、品質較好,但整體式定義的便利性與可行性較高。另外在企業導入職能評鑑時,經常會遇到以下問題,從職能冰山模型來看,冰山上的KSA強調專家評鑑與自我評鑑,至於冰山下則適合360°評鑑,但必需注意以下二個限制,第一、人與人間的熟悉度,評鑑者是否有機會去觀察被評者的行為表現;第二、單一評鑑人評鑑量過大的問題,這是實務應用上相當常見的問題,當評鑑量過大時,評鑑人對於評鑑工作將會感到吃力,進而影響評鑑結果的正確性。
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& g" H/ b1 j' {許多人經常問「職能評鑑的結果是否可以直接應用在晉升?」我們可以這樣說,職能評鑑主要應用在發展而不是晉升,畢竟職能評鑑結果只是一個參考因子、不是絕對因子,必需透過實戰考驗、才能驗證績效,而組織的職務輪調、職務代理、儲備人員等制度,就是最好的實戰經驗。 |
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