工程師轉任管理職的話，常見的難題到底有哪些吶？

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工程師如何轉進管理職？有許多優秀的工程師，轉任管理職都出現適應不良的情形？究竟該如何成功扮演主管角色的？


) b; |: z3 p. i+ w) N+ s　　

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工程師如何轉進管理職

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  主管交付任務給你，他不會希望你給他的答案是：「對不起，做不到！」交大電子所畢，第一份工作就加入瑞昱半導體，才30歲就擔任電腦週邊產品事業處系統設計部副理的陳思平相信，任何新事物的挑戰，只要能掌握必要的資源，就一定做得到。相較於大多數人面對客觀環境限制時，可能有的否定態度，陳思平這種正面思考的特質，不只讓他在工作上有所突破，更在協助其他同事工作上展現領導潛能，也因此半年前，備受主管賞識的陳思平，以新秀之姿，被公司賦與管理職的角色。
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　　面對跳級式升遷，陳思平也一度擔心同仁的不信任，「幸運的是，我們團隊的工程師都很好相處，而且『專業第一』， 對年資反倒不是那麼重視。」陳思平形容自己是用「漸進」的方式轉進主管職，「必須慢慢地讓大家肯定你的存在，讓他們知道，你是可以共事的，而且你的確有心幫他們成為一個更好的團隊。」

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「管事不管人」的領導方式
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4 J8 H8 D0 l5 z& Q/ l2 F剛跨進主管領域時，陳思平形容自己像「學生」一樣，四處向資深同仁學習，不但建立良好互動，也對每位同仁的能力，有了基本的瞭解，對他日後管理團隊有很大的幫助。

陳思平相信，研發主管存在的意義，不在於管人，而是管事情。他非常強調，工程師只能「提醒」，不能「驅使」。
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( W/ t9 s1 T6 g& j4 ^0 `「他們都有強烈的自尊心，以及對專業強烈的自信，主管不能要求大家都按照你自己喜好的方式工作，大部份工程師是無法接受權威式管理的。」

3 S- @; U1 f) E# V5 r/ ~研發主管的角色在幫助工程師發現問題，讓他們去自行解決，研發主管的管理對象不是「人」，而是「事」、「專案」和「進度」。
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: h/ k- l0 Q; |, L要做到「只管事不管人」，陳思平認為先要了解每個工程師的能力，「把正確的人放在正確的位置上，負擔正確的工作與責任，」並且對他們的工作態度與完成能力有信心。如此一來，主管才能全心去盯「事」，毋須為「人」的管理問題分心。

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市場與研發的緊張關係

3 `/ S2 T% n* m　　身為研發主管，陳思平經常得面臨研發與市場步調不一的難題。「市場方面會希望產品儘快問世，才能轉換成利潤，但是站在研發工程師的角色，一定都希望多給他時間，讓產品做得更好，」市場面與研發面常常呈現緊張關係。面對市場與客戶壓力，陳思平必須做適當地篩檢與過濾，不是一股腦地將來自市場的壓力施加在工程師身上。

4 R* ?! N4 x8 _8 d2 s　　介於部屬與公司之間，主管也必須扮演協調溝通的角色。陳思平自認不是一個對命令「照單全收」的人，「今天上層一個命令下來，如果連自己都覺得不合理，又怎麼可能說服員工? 若仗著主管的身份命令員工去做，以後他們不會願意和你溝通，因為知道你不是站在他們這一邊的；而且一昧聽從上面的指示，公司方面也無從得知員工的難處在哪裡。」
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　　在有限的人力資源上，一旦面對「超額」的工作要求，陳思平會盡量與上層溝通，要求更多的資源，「如果犧牲員工的權益，只是為了自己的績效，這點我做不到。」

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技術與管理的兩難

　　從工程師到主管職，陳思平認為最大的挑戰，來自於如何身兼這兩種角色。「工程師只要把分配到的任務完成，就算功德圓滿，但主管除了自己工作上的責任，還要為別人的成敗負責，」壓力驟增，個人可用的時間卻相對遭到壓縮，「工程問題的思考必須連貫，可是擔任主管常有會議，同時要兼顧許多事情，要想不被打斷思緒是很難的。」
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# |9 M% W. q% v- N　　既不希望技術落人後，又想挑戰管理者的角色，陳思平只能善用時間。「過去解決一個問題，可能需要很長的連貫的時間，現在只能努力要求自己，利用零散的時間，也能達到同樣的效率。」
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　　成就感降低，也是晉升管理職之後，必須有的心理調適，「工程上的成果十分明確，所以工程師的成就感是立即而且實在的，但是管理上的成效，很難在短時間內顯現出來，而且也無法證明你在這個位置上，是不是做得比別人好。」

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主管要做好風險管理

; I. W/ H' g0 I4 S9 [9 g. ~　　主管必須為員工的表現負責，律己甚嚴的陳思平，也曾經為了部屬犯錯而耿耿於懷，「以前總是擔心哪邊會出錯，因為往往只要一位工程師，在某個細節上不小心，便會造成產品研發進度大幅落後，打擊到整個團隊的士氣。」
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　　陳思平後來明白，工程的每個環節在執行上，都有犯錯的可能，該被檢討的不是犯錯的員工，而是自己沒有做好工程的風險管理。在獲得團隊共識後，對於風險較高和較重大的工程環節，改由多位工程師進行double check（重複檢查），不僅使錯誤率降低，也不再讓自己負面的情緒影響員工。

　　陳思平強調，如果問題出在員工身上，主管也必須清楚地表達立場加以指正。「今天工程師無法達到要求，我會聽他們解釋，但若理由不夠充份，我也會很清楚告訴對方，為什麼不接受這樣的解釋，」雖然也有語氣較嚴厲的時候，不過因為是就事論事，對方最後都能夠接受。

　　永遠從團隊的立場出發，陳思平不以主管自居，堅持與員工站在同一陣線，或許正是他贏得部屬認同的關鍵所在。

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主管經》管理的法理情
/ }( Z+ x. R, H& r. o2 S! ^4 t聯合新聞網 - 4小時前

6 e5 |( N0 u/ q+ T在零與壹的世界裡，許多高科技人才以絕頂的聰明才智，輔以奮戰不懈的精神，在與機器語言的戰鬥中，獲得空前的勝利，也因此獲拔擢為主管，從此進入管理的世界。 在科技研究的領域中，只要在一定的「法」度之內，「理」會愈辯愈明。而「情」向來不列入科技研究的課題。 ...

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「當你給員工更多的彈性時，你會發現公司得到的更多。」？
在職涯規畫部分，IBM依照個人的擅長，規劃專業職和管理職的雙重職涯，但落實在台灣的研發團隊，卻發現因為文化因素導致一定的難度？
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  w* s1 P' c$ O) g. M研發管理》TSTL成果傲人中西激盪研發火花
聯合新聞網 - ‎2009年4月14日‎
6 Z  k3 [3 E! n4 n0 c( V4 S傲人的研發成果，來自於中、西擦撞的研發火花。帶領TSTL團隊的是IBM大中華區System x研發總監威馬克（Mark Wiltse），擁有高度幽默感，總是面帶微笑的他，是TSTL研發團隊中重要的調和劑。與他共事兩年的TSTL副總經理王帛霞表示，威馬克的幽默感常可以化解研發人員共事時 ...

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在日中國IT技術人員何去何從？
4 i: c( R/ W; D) `新浪網 - ‎50分鐘之前‎
可是，一下子從工程師變成管理人，談何容易！而對于一些數量有限的職位，比如開發東京股票交易的下一期系統對應、大型企業導入的綜合基幹業務系統(ERP)的置換等，外國人甚至很難有機會進入現場。 日本軟件行業工程師的供給，持續多年不足。據日本總務省調查，目前日本 ...

atitizz

成為3C應用達人的「挨踢」工程師‎
iThome Online - 13　小時前

3 h3 Z/ G, `1 r' e1 v' N% s4 N* [現在的工作上，他雖然已經不是管理職，而只是一個工程師的角色，但他不覺得有心態上的不適應，而且在國外工作的經驗，使他培養出相當的EQ來面對未來環境，要持續提升 ...

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企業的發展壯大，需要管理幹部的快速成長；面對越來越激烈的市場競爭，需要管理幹部的管理水準快上臺階。許多企業的中層管理幹部，尤其是新任的主管經理，從專業崗位轉換為主管經理後，對管理工作及管理角色的認識不到位，管理工作片面而被動，沒有真正把管理的責任擔當起來。有些中層管理幹部雖然具有管理意識，但缺思路，缺方法，缺動作，管事帶人效果不佳，事情沒做好，人員沒留住，團隊不成型，積極性不高，凝聚力不夠，歸屬感不強，幹部自身忙而累，累而煩，久而久之麻木倦怠！

新任經理全面管理技能提升訓練培訓幫助新任經理、主管等企業管理幹部，系統理解管理的邏輯性，站在整體角度，把握管理角色，理解人事管理的相輔相成，分析問題，梳理思路，探討方法，演練工具，幫助縮短中層幹部的成長週期，減少管理失誤，提高管理效率，以適應市場競爭形勢和企業的快速發展！

討論議題：

! t, Q9 l4 X. `$ I- W6 p. E1.建立對管理的整體和系統思維，理解從問題，思路，系統，方法到動作的管理線索
2.理解管理者在企業裡應承擔的責任，角色身份，應表現出的態度和意識
3.掌握把工作管好的方法和技巧 – 計畫，組織，控制（目標管理與績效考核、執行力控制），創新
: S- W: h8 ?1 `, x/ g0 i4.掌握帶人帶團隊的方法 – 培養下屬，溝通協調，發揮領導力，用人授權，團隊建設，激勵設計
, M1 h3 g% f- x/ }2 |5.促進自我提升 – 時間管理，高效工作方法，職業認識與修養

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第一部分 自我管理
) \- p1 s9 w" \一、管理與角色認知
6 M4 K0 i0 W) T& Y1.從專業走向管理後，如何實現角色轉換？
) t3 s) m/ W- ?" j2.管理的目的是什麼？
9 N1 o7 @8 }* F) }# B9 a3.管理者要承擔哪些管理責任？
4.管理者如何確立自己對上，對下，對中的身份定位？
1 r! t4 z' {/ z- i9 K5.管理者應具備的基本管理態度與意識
6.管理者應具備哪些管理和領導技能？
* B5 _' ~2 e/ k【討論互動】： 你是如何理解管理及角色的？

5 K, ?% P% N- j0 G# ^二、管理者工作方法
* d& N9 G2 R' m9 D4 m) Z. _; r/ `1.時間管理
0 o# [' d3 B! q) O# p7 {時間分析：我的時間用的有效嗎？
時間管理的四個象限
* q6 [) N# ~; J9 v9 Z四個象限的策略和目標
5 e% D* T* u# V/ `! J管理者如何識別輕重緩急？
好鋼用在刀刃上 – 如何抓住工作的重中之重？
9 ~! Z9 e  X& F: _: c+ K5 r【參考工具】：時間分析表
【案例分析】：周經理的時間表
【互動討論】：部門經理的第二象限工作有哪些？
. l7 b7 y, G6 o! l' l2.其他常用工作方法
; p2 K: Q0 p5 S9 Q& b/ G結構分解法
* w/ C% b) }6 A3 X' ]重點管理法
5 C) G) v) A& t7 r4 I0 c頭腦風暴法
專案管理法
- w6 M" v( D# M- A! \3 p目標管理法
PDCA
/ i# W) Y+ n! Z% h1 vSWOT
' S2 e% L$ _, p6 {7 ]7 ^2 t, F5W3H
" R# j) C5 I5 H' `/ QSMART

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第二部分 工作管理
3 |; w: ?2 X: I; J一、工作管理 – 工作計畫
. k& T* R5 C* l4 a0 j; v# D% p& F1.計畫為何重要？
+ U3 S+ x  ^/ p$ T2.制定計劃的步驟
3.目標制定SMART原則
4.如何做工作分解？
# @! d, H% K8 H& s5.工作評估與排序
6.工作資源安排
【工具演練】：用WBS工具做工作策劃與分解
【工具範本】：WBS參考範本
7 V' X% R; b2 Q! @0 @% a【參考範本】：工作計畫EXCEL表格

/ p  B' ~9 j, e- v/ [  E二、工作管理 – 工作組織
1.什麼是工作組織？組織的目的是什麼？
2.企業組織結構設計的目的
. s5 V- [. _1 O% v3.部門崗位設置
. {4 T1 |* |& M; H( y; \0 n. a4 n, z4.如何做職位分析？
* f( Y: E/ M" h5 [. K% [4 b5.工作組織原則
  y6 W  O5 c# ?$ L【範本分析】： 崗位說明書
; B# Y( d% y0 k# ~5 T; o. ^# _【範本參考】： 工作分析表

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三、工作管理 – 執行控制
+ w, G; V4 v% q' j8 C1.企業執行力差的管理因素
【討論互動】：執行不力的管理因素
+ t' H! c* P0 ^2.工作執行控制的策略
3.工作控制方法與工具
+ S8 H/ @8 k! c! J7 X分段控制法
* t# o+ ~% I2 f: J' Y. [三要素控制法
稽核控制法
資料控制法
【工具演練】：控制卡設計練習
  N* l% Y: j4 R. [4 W【參考工具】：三要素控制卡
【案例分析】： 三要素控制卡工具的應用
! Q) p8 _& r, a: b: @% E【案例分析】： 分段控制法應用
  V4 |" s$ R% u7 f. F( W1 @【案例分析】：稽核控制法應用
4.目標管理與績效考核
?目標設置與績效計畫
a)企業目標分解方法
  y# U# U; M% T: h6 @b)如何確定下屬考核內容？
& S& E: G% q( b0 b8 ic)如何對考核內容設計量化標準？
d)提前約定評價與獎懲辦法
% w$ X# x- [% ge)績效計畫溝通與承諾
【範本參考】：銷售人員考核項設置
# a' c! ^! V1 i: M4 c- Q. ]【範本工具】：績效考核計畫表
【範本工具】：績效承諾書
?績效跟蹤回饋與輔導
a)如何建立績效資料與記錄
b)對工作績效進行跟蹤和回饋
8 w+ ~( B2 H" k& \+ }( Lc)績效程序控制
+ i! L& v+ Z; o# O- q【模型參考】：績效回饋模型
- C) ?3 v( l; j8 o/ Q2 z4 Y" A, h?績效考核與面談
a)績效考核的步驟與內容
/ [7 r; o, t. f2 {8 tb)績效面談的技巧和方法
- O2 A( _3 B. m  k: |# E獎懲與結果應用
獎勵及時發放的重要性
如何設計公平合理的獎金制度
+ `# ~+ t. K9 S( d0 F
, M  p: I! o1 b- S# E1 a6 e8 w1 d四、工作管理 – 工作改善
1.改進與創新意識
2.發現問題的方法
3.問題分析與解決模型
  v& g9 M, h* n5 w" Q& O8 \$ E+ A4.建立改善機制
【參考工具】：問題解決8D模型

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第三部分 人員與團隊管理
. H8 ^& O9 C! p( K6 h, T一、溝通技能
3 L' W% i8 A0 t% u0 o, {1 Q1.對上溝通應掌握的方法及注意之處
A.接受命令
6 v0 Z0 o# Q& J" c+ tB.請示建議
8 l% T; R2 h2 UC.彙報工作
" O, E0 }+ W- g* o7 m& T, K【互動討論】：
如何處理上司的不合理決策？
1 }# [0 H" G6 M- |: t- K如何處理多頭指揮的情況？
2 j/ [4 H* i& m' @0 w  t上司對我工作經常挑剔指責怎麼辦？
2.平行溝通
' T9 p+ ^8 w* f3 s6 @平行溝通的問題？
如何改善平行溝通？
6 t3 r# O* X% [9 k# i" N$ G  Y: w3.對下溝通應掌握的方法及注意之處
4 g3 \7 R, k. k" v下達指示
1 z$ e% f; {, I; x, e表揚肯定
7 X( p& z1 H+ S$ j8 j& F+ I批評指正

6 V0 E- ~; S1 m二、授權管理
! B" |% ^8 L! ~# H1.授權重要性
! f4 }+ |7 i. H% ^! d  m7 P' d2.授權誤區
2 q2 E. \$ c2 Q4 Z3.授權注意事項
【參考方法】：授權方法範本

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三、團隊管理 – 領導力發揮
5 l3 j) g8 C; @3 |( F" \8 p  t1 ^1.什麼是領導力？
/ D. l# d. A$ U8 t2.領導與管理的區別
3.領導力來源於什麼？
. ]6 n+ Q% M. a' v* ]: x4 a1 I4.中層管理者如何提升領導力素質，發揮領導作用？
品德為先 --- 以德服人更勝以力服人
激情活力 --- 領導者是團隊熱情的激發者和感染者
! S. a4 P3 ^- x行家裡手 --- 內行領導更得下屬佩服
" y/ T: k& o% a* j* O2 t! R& J  V行為習慣 --- 嚴於律己，以身作則做好榜樣
( V4 @: w0 ]2 l( L; j+ \% O  C關心愛護 --- 愛是贏得人心的根本保證！
8 v) i% C' l+ @8 x+ l【工具參考】：領導者自我修煉參考手冊

四、團隊管理 – 員工管理
1.如何識人 – 知己知彼
識別不同個性的五類人
( H+ M: _# R) k; g& \9 g老虎型
熊貓型
孔雀型
5 s: F* K0 s( A7 ?% A貓頭鷹型
變色龍型
+ @8 a% a: X: K7 h不同性格的人如何溝通？
不同性格的人如何使用？
不同性格的人如何激勵？
/ F6 }9 d* Z/ \$ v' b  P4 z【參考工具】：五型人格識別測試題
【參考工具】：五型人格溝通策略
【參考工具】：五型人格人才激勵策略
【參考工具】：五型人格人才適用崗位
4 F4 v: X7 @7 ^/ x) x* Q' A8 H2.如何管人
用人之長
! l( t, c$ z  k) Z% I/ r( v( j  ?【互動分析】：如何識別人的長處？
  I0 I8 n+ A0 E. A【案例分析】：他適合做銷售工作嗎？
* h  [* ^. U" o! L以事管人
2 k3 V2 M2 `1 p, w! S9 i如何管理“問題”員工？
【方法參考】：處理矛盾的8大原則策略
" j2 Y# F0 G* s  @【互動討論】：
如何處理業績好的刺頭？
  z! i9 F3 Q( Q3 Q- z% [如何處理法不責眾？
在下屬面前沒有威信怎麼辦？
5 P/ f, f% U( ^' M【案例分析】：這樣的員工該不該炒？

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五、團隊管理 – 員工培育
1.抓思想
如何使員工認同企業的價值觀和理念？
" T; L# `3 B& ~. {如何使員工認同企業的管理模式和管理方法？
如何引導下屬積極看待職業生涯？
! a2 Z! E5 e1 W如何引導員工積極看待企業，老闆，上司，團隊，同事？
$ H' V1 g1 o0 `9 |+ l3 o6 a6 T如何引導員工有積極的世界觀和人生觀？
7 B. {/ H, a& h: V+ i) t【案例分析】：海爾的文化宣傳
【案例分析】：解放軍是如何抓思想工作的？
【範本參考】：主管引導員工工作態度主題觀點手冊
+ p8 d3 r! Y4 ?! N* v$ J, O2.帶作風
& W4 ]& F% {9 @) B2 i% S9 u如何帶出一支雷厲風行，敢打硬仗的隊伍？
$ _2 w* q  d2 u2 k7 @/ m4 v1 x建立團隊紀律
如何訓練良好的行為習慣？
/ N+ c5 K, d9 [' u, h6 M) Q$ J【方法參考】：習慣訓練6要素
3.提升能力
; a: I0 U; Y2 B4 i3 c( B$ F如何幫助團隊和下屬成長？
如何建立知識庫？
如何編制工作教材？
1 J7 F. S2 o# ]% j如何組織學習訓練活動？
3 W& ~) F/ e5 q  Y0 Z4 N' |7 K如何幫助下屬做好職業規劃？
# z& ~4 }. z4 C7 V; @1 _, v如何幫助下屬成為工作專家？
& N$ r  E2 `* a/ S' A1 o* \工作輔導與訓練的方法
【案例分析】：華為，海爾的晉升通道與任職資格體系
5 k5 l# t2 Q4 n; U' m【範本參考】：崗位能力分析
5 X- F  n; T0 Q# C【案例參考】：企業網上支援系統
/ Q5 X6 B" C1 O8 f【案例參考】：某企業導購員工作教材手冊

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六、團隊管理 -- 團隊環境建設
1.團隊環境標準
目標導向，務實高效
. o) y7 I' P, H3 `分工明確，合作互補
+ Z5 K! S' G6 @# F溝通良好，團結尊重
公正考核，獎懲嚴明
既講制度，又講人性
0 j6 E6 @* Z  f7 g& |3 {2.發揮骨幹作用
! s* V0 u& Q1 d8 t9 ~2 i+ X. S( J* t【方法參考】：抓骨幹工作範本
3.發揚民主調動群眾
: l* _. B) s' v) u% f: [0 r【方法參考】： 發動群眾方法範本
9 c' \) t5 }0 @* |+ y4.開展團隊建設活動
& t& I/ G. e! l4 G【方法參考】： 團隊建設活動工作範本
1 `7 t- Y# _. Y七、員工管理 – 員工激勵
1.馬斯洛需求層次理論對員工激勵有什麼啟示？
! n' w0 N" B; ~7 r5 u: g4 [2.雙因素理論對員工激勵有什麼啟示？
! K* x+ u; f/ A; p3.期望理論對員工激勵有什麼啟示？
4.強化理論對員工激勵有什麼啟示？
5.識別員工需要？
【討論互動】：如何利用蓋普洛Q12進行激勵？
& u- P# C* ?9 h4 C4 j; m6.激勵員工的方法措施
1 _% r0 j( x3 u物質激勵是基礎 – 公正評價，合理報酬
3 ^- e- q, O. H$ M0 S/ C) M" y培養工作的樂趣 -- 讓員工工作更順暢的方法
5 ^7 l! F. _( S$ `7 k讓員工成長 – 個性化的培養
+ G, a# C. Q' u+ R. x" h放大感受價值 – 關注感受與感情！
$ q/ K" Q6 w/ v3 t+ E7 s: q. f( G【案例分析】：企業員工激勵方案和措施若干
& x. ?/ _/ [, j& g- @0 y/ `7.如何激發員工 – 激勵員工的12劇場
: |6 ]9 |; E- R$ S- R5 o( d" M【範本工具】：12劇場激勵設計方法