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在此說說 我自家公司專案管理的情況
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剛開始 公司有三個很傑出的PM 其中兩個是史丹佛畢業的
9 I9 a. {4 w( q2 t# @2 c2 s6 o另外一個 幫助我們把新製程的 Device Model調好之後& V( J2 b0 j" U. W. @
也轉型作PM 4 W2 N, y, f$ e" C) j4 e+ A
2 i i' S4 g) U從跟客戶談SPEC 跟RD互動 確定RD可以做得出來6 T: o4 E& z; B0 \& B' x/ Y0 ?
接著大致上確定 RD Tape out的時程
* `8 B N+ M; S估出一個合理的schedule
, W3 ?2 ?9 m2 H
2 q( H! S% m G+ T S, g在尚未TAPE OUT這段期間 如果客戶需要 Behavior Model
x7 U" R6 N0 V; z, S' c就請RD提供給客戶, s; f, Z9 x' r( W+ r
6 H; }4 G9 d3 ^# \7 k% Z, @( d% g9 o等到RD真的Tape out之後
) ]' [* ~/ R) K6 P% o$ F接著要開始跟 FAB還有光罩廠 溝通 看看能不能 Super Hard Run去跑
& [+ x4 W$ T) ?7 G6 g在成本與時間壓力下做個取捨
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# w& ^- _7 Q! r( b& P: i7 E uWafer回來之後 RD跟Produce會開始做 Wafer Test 跟 Package Test
3 l9 l& @# ^& t' l- D, FCheck是否進 SPEC.
+ T4 p t7 {5 n: s2 U/ ^" U {0 r/ E以及 可靠度測試之後5 o/ ]- _/ `' t$ w: j; _' Y* S
確定沒有Bug 就要開始送 sample給客戶跨
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送給客戶跨之前 會有一段空窗期 可以先送 IBIS Model與 SPICE model給客戶( Y/ q- U- i+ t7 p+ @/ w
讓客戶做整合性的測試( X$ l+ g4 }. T5 b" U
- |; h) J' i2 Z- L5 j
等到跨過, 就要開始作量產的動作.
- ^9 L) }% t4 D: O5 O! L中間有測試失敗 或者是沒有跨過的情況; @2 R: X0 g2 N. [/ u
就要請RD改 一到兩層Metal光罩' v( e% M; j7 C; f% E$ U; _
' n5 H" e1 M! b1 G
可以請FAB先做製程到 METAL光罩前
+ R; p7 b+ f6 ?2 T) }1 c- b, S8 u$ D給RD足夠改版的時間
( f9 w, t ~/ J* {" E8 |9 n( P* p5 V0 T$ Y8 q; U
獨門招數倒覺得沒有% `" t! Y+ T: H6 A5 \. [
只是覺淂 一個專業的PM 需要具備的 能力實在太多了
' l$ Z, B6 m" Y4 ~一個公司有強悍的PM 可以讓RD少走很多冤枉路 少浪費很多時間去作沒有人要買的產品9 X! y6 j4 s$ p1 s6 a8 ^ B7 r
/ {- s' F5 a: ]/ |. o! E# w4 N) QIC在提需求的時候 PM 必須要能夠抓到重點功能
/ @1 |4 }( D: x4 g) H& }% O而不是叫 RD全部都要做出來
) {) |: d5 |' K! A& q3 [/ z預測市場又要精準 如果預測錯誤 又去壓 研發前後段的部門 肯定會被罵死
: j! N4 |, v$ j, d/ k開會的時候 PM要夠強 才可以收斂 各部門頭頭的意見 讓會開得有效率又有意義 J1 Y- M. G% T0 } R! i9 W- R
I0 R4 M- }+ m2 H. {最後我覺得可惜的是 公司最強的三個PM 已經走了兩個/ \( T7 ]+ I9 D2 V* X H8 }) \
剩下一個 也變成像協理級的人物 根據彼德原理的說法 升到一個高位之後 就沒有看到這位老兄再有什麼精采的表現了
. {1 u" U. h5 K4 s5 O% t K' p
4 Z' C) I$ I, g( L7 ~- Y近一兩年來進來的PM 全無專業 只會問 Deadline 7 m. h" L& t" g& S' `/ P' K) O8 @* V4 L
壓各個研發部門進度 製作Trash 進度報表 給 好大喜功的CEO看 m! k( i5 X' S5 a1 B
看起來就像個 傳聲蟲.
, D7 ~5 l& Z" O+ W/ \甚至有時候跟它們提一些 重要的訊息 請它們回去告知主管 還會把這些訊息藏私.; u* m: M" j% l3 V
& m3 K2 ]( C& m[ 本帖最後由 yhchang 於 2008-1-29 11:37 PM 編輯 ] |
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