創新研發人員績效評估方法有哪些？你的研發部門最常使用哪一種？

chip123 · 發表於 2008-3-12 18:05:25

研發績效評估可說是企業內通常最難以適當衡量的工作!?

由於研發工作特性屬無形資產(知識與腦力)的運用，工作成果通常難以具體指標直接衡量並具遞延性？

在實務上如何針對研發整體與個人成果施以評量實是企業追求研發改善與激勵研發人員的重要工作？

希望大家分享具體做法與個人心得，幫助大家見賢思齊，並據以研擬出本身部門有效之做法...

大家願意的話，也許可再探討影響研發績效之因素有那些...

徐振喬@FB · 發表於 2016-1-6 15:23:53

績效考核，對老闆而言，是檢驗公司薪酬成本投入與產出的最好方式？, b' a8 U! d. Y
對員工而言，是調薪、升遷、獎金希望所繫；對於人資人員而言，是衡量公司投入產生效益及衡量員工生產力指標
故組織應建制完整且有效的績效考核制度，不僅有效且公平的衡量員工績效，並能改善及提升組織人力資源之素質

tk02561 · 發表於 2013-2-25 13:59:52

KPI與薪資管理、教育訓練的整合，從傳統薪資管理思維來看，通常都是薪資水平、員工離職率、核心人員留任率等，蘭堉生提醒，在整體薪酬滿意度的部份，一定要看相對數字，能夠清楚掌握業界動態，才能從薪資策略的訂定，延伸至人才管理策略的擬定；而在教育訓練整合的部份，傳統思維大部份在於訓練費用佔營收比、平均每人每年訓練時數與費用、研發人員每年新增的專利數等，在轉換思考後，蘭老師建議大家可以思考能力提升指數、潛能開發指數、組織競爭力指數等，更能清楚了解以人才為中心的策略競爭優勢思維。

中華人事主管協會站在人力資源第一線，特別邀請資深人資顧問蘭堉生老師及前富邦金控副總經理暨人力資源處處長徐正宗老師以實務角度進行課程解析，教您建立策略性績效管理系統與制度，透過目標管理與方針展開佐以KPI設定及平衡計分卡應用，進而設計出高績效管理辦法！另更進一步教您績效管理與薪資、訓練連動整合，最後也教您如何運用績效面談與員工績效改善計畫,協助績效不彰員工向上提升，以達成企業營運目標及高營收！【員工績效管理師認證班】台北場將於3/10(日)準時開課，千萬不要錯過吸收大師績效管理精華的機會！

擁有中華人事主管協會相關認證已成為就業市場人才評鑑標準，目前已有超過百家知名企業，指名擁有中華人事主管協認證之求職者，具有優先面試機會，以證照證明職場競爭力的時代，千萬不要錯過為自己加分的機會！相關課程諮詢請洽02-5581-8080或上協會網站www.hr.org.tw。

訊息來源：中華人事主管協會

tk02561 · 發表於 2013-2-25 13:59:45

(20130225 09:26:39)績效管理制度是有效執行公司策略的重要機制，落實績效管理制度，建立高績效的組織文化，也成為公司高階主管持續關切的重要議題。訊連科技人力資源部首席顧問，同時亦是中華人事主管協會員工績效管理師認證班資深講師蘭堉生指出，從KPI的角度出發，才能將績效管理與薪資、教育訓練管理制度有效整合接軌，讓員工清楚明白企業的期望與要求，透過KPI的運作模式，使其報酬能夠與績效連動，中華人事主管協會執行長林由敏指出，設計出補足職務上缺口之訓練，完成教育訓練與企業績效目標結合之目的，才能體現主管的管理藝術，也能使企業和員工目標一致，最終達成提升企業營運績效之目標！

蘭堉生指出，外商與本土企業的KPI最大不同就是”創意”，本土企業最常看到抄襲式及分贓式的KPI，不是組織上下層級KPI完全相同，就是在業務部門最常見的加總式KPI，這兩個致命的問題一旦發生，就註定了KPI訂定失敗之路，沒有成功的可能；而企業在推動KPI時，首要的條件就是要有足夠的心理準備，了解訂定KPI絕對不是一蹴可及，而是一個漸進、逐步改善的過程。

而什麼樣的KPI才能算成功呢？必須對組織整體績效有幫助，能從上到下串聯組織目標，並得到各部門、各層級的積極投入，更重要的是一定要對企業與顧客產生重大且關鍵的效益，且能突破傳統、創新與創意，在此過程中，HR更要成為正確觀念的引導者，使大家都能了解KPI是以策略為中心的管理模式，簡單來說，就是要與「競爭優勢」緊密連結，才能清楚了解對組織貢獻最大、對流程體系效率影響最大、對員工工作能力及效率影響最大的組織關鍵成功因素為何。

ranica · 發表於 2012-12-30 09:05:19

發布單位國營事業委員會發布日期 2012-12-28 下午 07:45
標題經濟部所屬國營事業100年度績效獎金辦理情形

經濟部表示依「經濟部所屬事業經營績效獎金實施要點」，員工獎金除績效獎金外，還有考核獎金。考核獎金最高2個月，這部分要依據行政院核定該事業的年度工作表現，如為甲等，才有2個月，如為乙等且分數在75分以上為1.8個月。另績效獎金係依照員工生產力及貢獻程度發給之激勵性給與。依規定事業無盈餘或虧損係受重大政策因素之影響，並經經濟部聘請專家學者組成之績效獎金政策因素審議委員會審查認定後，申算該影響金額可為盈餘者，方得核算發給。

經濟部國營會執行長劉明忠表示，現在國營事業核發的績效獎金是民國100年的，並不是101年的。另外，經濟部今年也增加4位委員參加事業提報政策因素項目之審查，以期更為客觀。由於今年審核的期間公司有申復，因此作業時間比較長。

經濟部國營會執行長劉明忠表示，各事業100年度績效獎金，除漢翔公司無提報政策因素外，中油公司100年度配合政府穩定物價、照顧民生的政策，虧損387億元，但該年度因油價減半調整，如汽油每公升吸收3.8元、柴油吸收3.7元、天然氣每立方公尺吸收2.1元等，合計政策任務負擔748億元，因此依規定核計績效獎金是2.6個月；台電公司100年度虧損433億元，但因依電業法或離島建設條例規定擔負公用路燈、學校、離島等優惠電價之政策性負擔140億元，再加上電價未反應成本及配合政府政策獎勵節電產生的損失等約697億元，共有837億元的政策性負擔，經過還原申算，因此可以核發1.65個月績效獎金；另外台水公司虧損3.97億元，但有22億元的政策負擔，經過還原申算，可核發1.46個月績效獎金；台糖公司盈餘52億元，但因有政策因素17億元，經核算績效獎金1.31個月。

至於考核獎金部分，行政院已核定漢翔公司為甲等，至於其餘四家營事業行政院仍在核定中。

ranica · 發表於 2012-12-17 14:32:04

而從績效改善的角度來看，要思考哪些引發績效問題的原因、與訓練有直接關聯？訓練對組織問題解決的直間接貢獻度？哪些與訓練相關？哪些不相關？如此才能對症下藥，對與訓練相關的部分採取適當對策；從策略夥伴切入的年度訓練計劃，就要思考訓練要怎麼做、才夠資格被稱為策略夥伴？訓練要做哪些事、才算是策略夥伴？訓練要做到何種程度、才算是策略夥伴？

蘭堉生指出，怎樣的年度訓練計劃才能被稱之為專業？僅排訂課程不是專業，排訂課程背後的思考邏輯才是專業，所以訓練專業要在建立一整套的訓練邏輯上，訓練的目的？(why)需要哪些訓練？(what)如何實施訓練？(how)訓練方式？訓練方法？訓練講師？課程設計？誰應該被列為訓練對象？(who)訓練時間與地點/場所安排？(when & where)

而訓練方式的選擇與整合，例如OJT、Off JT、SD，到近年來許多企業導入的e-Learning等，其實所有訓練的核心是學習，真正的學習動機來自於一顆對自我現況的不滿、興趣/好奇，一顆已經自滿/自我感覺良好的心、不是真正的學習，一杯滿溢的茶杯、將無法增添/吸收加新的知識泉源，唯有以績效為導向的年度教育訓練計劃，才能貼近組織需求並讓老闆買單！具備策略夥伴、組織變革及訓練專業等多方思維，並結合TTQS的評核標準的年度訓練計劃，才能有效提升人力產值及組織整體績效！

接下來中華人事主管協會1月份會員免費講座「從媒體關注之勞資爭議案例，解析勞資糾紛成因與對策」，特別邀請曾任勞動檢查機構副首長的黃竑鈞老師，藉由豐富的爭議處理及勞動檢查實務經驗，與您分享企業勞務管理制度建立注意事項，與勞工安全衛生管理暨檢查實務，並輔以媒體關注報導的勞資爭議案例，分析勞資糾紛的發生原因及常見的勞務管理缺失，唯有妥適處理勞資問題並做好勞務管理工作，才能達成勞資雙贏的最終目標！欲知講座詳情及會員好康權益，請立即上中華人事主管協會網站http://www.hr.org.tw/，或電洽02-5581-8080！

訊息來源：中華人事主管協會

ranica · 發表於 2012-12-17 14:31:59

(20121217 11:49:56)年底將屆，進行年度教育訓練規劃時該如何精準掌握重點？規劃時如何符合組織需求並提高實施達成率？如何編列適切的訓練預算，有效將訓練與營運績效連結？年度訓練計劃進行之際，正是展現教育訓練承辦人員績效的最佳時機！

中華人事主管協會特別邀請訊連科技人力資源部首席顧問蘭堉生蒞臨，與大家分享「提高人力產值--績效導向式年度教育訓練計劃」，一開始蘭堉生即提到往往年度教育訓練計劃的盲點，不外乎是交差了事或僅按行政程序作業，而近年來政府也致力推動TTQS訓練品質評核，其中特別強調的就是訓練與”組織經營面”及”策略面”的連結，唯有在這個部份的落實，年度訓練計劃的發展才有可能突破舊有的迷思。

而從績效的不同層面切入，企業要思考存在哪些亟待解決的績效問題，並可藉由訓練加以改善？從組織結構角度來看，可區分為組織層級與組織功能角度，從組織層級來看，要思考組織整體績效/部門績效/團隊績效/個人績效，並思考期望透過訓練解決哪些績效問題；從組織功能角度來看，則是要對各個分工部門來思考，透過訓練解決哪些績效問題，而面對組織結構要如何有效分析訓練需求？蘭堉生也提醒，一定要先問要分析什麼，再問用什麼方法分析！

而從平衡計分卡的四大構面來思考，由於平衡計分卡是策略性的績效管理工具，可以透過不同構面進行不同的思考，在財務構面可以思考財務構面績效存在哪些問題？哪些訓練能夠協助提升哪些財務構面績效？哪些訓練能夠協助突破財務構面績效障礙？從顧客構面績效可思考內部顧客觀點與外部顧客觀點，哪些訓練能夠協助提升顧客滿意度/顧客忠誠度？哪些訓練能夠協助解決顧客抱怨問題？

在內部流程構面績效可思考內部流程管理效率/品質是否合理？如何分析/評估內部流程管理效率/品質？哪些訓練在協助分析/評估內部流程管理效率/品質？哪些訓練有助於內部流程管理效率/品質應用工具使用熟練度？在員工學習成長構面績效部份，蘭堉生指出，學習成長構面其實是一切的領先指標，要思考員工學習成長存在哪些問題？組織各層級主管對員工學習成長有何期待/需求？組織各層級主管如何評估員工學習成長幅度？組織各層級主管最關心哪些員工學習成長績效？

sophiew · 發表於 2012-6-19 08:47:43

績效考核是激勵員工達成目標的重要手段！研發團隊的績效管理必須從「職能設計」開始，透過研發人員的角色與職能分析，設定每種角色的工作項目、目標、KPI，以及知識與技能。本課程針對研發團隊的職能設計多種角色範本，透過每一單元的Workshop，引導學員從職能設計開始，明確定義績效衡量指標。並將績效指標與財務指標關連，有助於未來進一步與研發人員的薪酬管理制度結合，提高績效管理的綜效。

研發工作存在許多不確定性，研發團隊代表的是成本，是產能，更是與新產品獲利息息相關，要如何進行研發團隊績效管理，以提升研發團隊的產能與產值，一直是考驗管理階層的智慧！

研發團隊的績效管理必須從「職能設計」開始，透過研發人員的角色與職能的分析，設定每一種角色達成研發團隊績效指標所需的工作項目、目標/KPI，以及知識與技能。要提升研發團隊的績效，最重要的就是要提升每位研發人員的產值與生產力，並降低學習曲線。要做到這點，各項研發團隊的績效指標必須與財務指標連動，才能客觀衡量研發團隊的績效，進而提供財務報酬方面的奬勵，產生正向的循環：研發團隊愈快降低學習曲線，愈快提升研發人員的生產力與產值，獲取的財務報酬便愈高。如此，研發團隊在追求技術方面的精進之外，也會不斷地追求財務方面的績效。

本課程將針對研發團隊的職能設計多種角色範本，透過每一單元的Workshop，引導學員從職能設計開始，為每位研發人員定義出明確的績效衡量指標，以及所需的知識技能。特別是將每一項績效指標與財務指標關連，讓每一項績效衡量指標都可計算出其可為新產品增加多少獲利，有助於未來進一步與研發人員的薪酬管理制度結合，提高績效管理的綜效。

資策會「研發團隊績效管理實務班」將於2012年7月21日開辦，相關資訊請參閱課程網頁，或電(02)6631-6533，林小姐。
課程網址： http://www.iiiedu.org.tw/ites/RDTPM.htm

mister_liu · 發表於 2012-4-16 08:31:22

(20120413 15:54:35)4/11下午，在中小企業處3樓會議室舉辦21期企業經營顧問師培訓班開課前說明會，協會邀請了三位知名的顧問師，分別從不同層面來說明管理顧問師培訓課程，對於相關性的課題做初部性的探討。首先是由傳華創意企劃股份有限公司盧信傳總經理，闡述人才資本培育管理，為企業經營績效帶來的影響及其重要性。

中華民國企業經營管理顧問協會，承接經濟部中小企業處委辦『企業經營管理顧問師班』，已邁入第21年。盧總經理認為，高階主管，在職場中也經常面臨專業不足、升遷受阻、管理決策無法決斷等嚴峻挑戰。企業頂端的經理人，要永遠保持領先的距離，唯有不斷進修，才能站穩腳步。無論是自我進修，還是企業培育，早已成為企業內部資深主管、專業經理人的重要經歷，透過專業課程訓練，即可掌握『企業核心知能、整合分析能力、全方位能量加值、診斷輔導技巧、顧問經營能力、豐富人脈社群、專業資格認證』的關鍵。盧顧問提：『協助員工發揮自身最大價值，進而提升企業績效，就為現今企業最重要的經營目標之一。』

就企業長遠利益而言，人才資本的培育，確確實實能增長整體企業價值的內涵，進而推向永續發展之遠景。

相關訊息，歡迎上網查詢www.bmca.org.tw，或洽企業經營管理顧問協會詢問，電話：(02) 2367-8389#23，李小姐。

訊息來源：中華民國企業經營顧問管理協會

innoing123 · 發表於 2012-4-12 15:54:31

研發人員的考核與激勵是企業高層領導、研發經理、人力資源經理最為頭疼的問題之一，高層領導和研發管理者在進行研發績效管理時經常遇到以下問題？

1)如何通過績效管理的方法引導開發人員為公司市場目標的達成而努力？
2)研發體系是否應該有嚴格的考核制度，這樣會不會挫傷研發人員的積極性？
3)研發的KPI指標體系如何進行分解，KPI指標如何進行量化和過程跟蹤？
4)技術工作如何進行量化，不能量化的工作是否可以考核？
5)績效目標制定和考核結果回饋的過程中如何與員工進行溝通？
6)研發績效管理中如何處理好考核的結果與過程並重的特點？
7)如何平衡研發結果的滯後和研發人員的及時激勵之間的關係？
8)在激勵不足的情況下如何達到預期目標並不至於產生負面作用？
9)研發內部如何針對不同的職位進行分類的考核（部門主管、專案經理、員工……）？

innoing123 · 發表於 2012-4-12 15:30:00

▓課程大綱

1.績效考核的定義與目的
2.績效考核的方式與工具
3.績效考核的流程
4.績效考核的對象與種類
5.績效考核的方式與時機
6.績效考的方法
7.績效考核項目與比重設定 (績效考核的基準-績效衡量指標PI與KPI）
8.現況各種績效考核的缺失檢討與改進
9.績效考核行政作業與注意事項
10.Q&A

innoing123 · 發表於 2012-4-12 15:29:21

績效考核，對老闆而言，是檢驗公司薪酬成本投入與產出的最好方式？
對員工而言，是調薪、升遷、獎金希望所繫；對於人資人員而言，是衡量公司投入產生效益及衡量員工生產力指標？
故組織應建制完整且有效的績效考核制度，不僅有效且公平的衡量員工績效，並能改善及提升組織人力資源之素質？

課程目標與效益：
1. 瞭解完整且有效的績效考核對企業的重要性。
2. 建立完整且有效的績效考核必備之基礎文件。
3. 完整且有效的績效考核全貌及可能的作法。
4. 了解績效考核的正確作法，以及避免運作時的誤區。
5. 促進主管與員工對於完整且有效的績效考核結果與績效改善計畫的共識。

amatom · 發表於 2012-3-21 13:57:24

一般而言，360回饋績效評估制度共分為四個面向進行評估：1、直屬主管評估：受評者的工作績效可由直屬主管來評分，藉此讓受評者瞭解自己在主管眼中的表現，以及自己在組織中的定位。2、同儕評估：受評者的工作績效可由同一部門或者跨部門職位相似的同儕來評估，由於評估者與受評者的工作互動較為密切，因此評估的結果具有指標性。3、部屬評估：受評者的工作績效可由部屬來評分，由於部屬常有機會可以觀察到受評者的管理行為，因此評估結果可以回饋給受評者做為管理行為改善之參考。4、自我評估：受評者針對自己的工作表現及績效進行評估。

中華人事主管協會站在人力資源第一線，已為企業培育眾多優秀的薪資管理師，【薪資管理師認證班】特別邀請績效專家林娟，從擬定績效管理策略及建立績效考核制度開始，結合相關實務操作課程讓您成為企業內無法取代的薪資管理專家！高雄台中場將於4/14、桃園場4/21、高雄場4/28、台北場4/29陸續開課，中華人事主管協會相關認證已成為就業市場人才評鑑標準，目前已有超過百家知名企業，指名擁有中華人事主管協認證之求職者，具有優先面試機會，以認證證明職場競爭力的時代，千萬不要錯過為自己加分的機會！相關課程諮詢請洽02-5581-8080或上協會網站www.hr.org.tw。

訊息來源：中華人事主管協會

amatom · 發表於 2012-3-21 13:57:15

一個好的績效評估制度，應該同時具備訊息性及機動性等兩種特質；績效考核的結果，除了指出員工表現的優缺點、澄清工作角色及行為之外，另一層面是運用評量的結果來設定發展計畫及目標，進而改善自己的行為。而以「考核」為目的績效考核制度，似乎曲解了績效評估制度的原意。事實上，績效考核最終目的是為了員工發展，亦即透過績效回饋機制提供員工有關工作表現好壞的資訊，並讓員工瞭解工作上的優缺點，以作為績效改進及個人自我發展的重要依據。

中華人事主管協會資深講師林娟指出，傳統績效考核的方式都是由直屬主管直接幫部屬打考績，這種績效評估方式，在管理上容易變成表面公平的考績制度，有些主管為了擺平全部員工，採用「考績輪流拿甲等」的方式，作為安撫員工的一種方法，這種表面上看似公平的機制，事實上卻是抹殺組織成長的一把利刃。另外也很容易受主管偏見的影響，而考績也有可能無法真實反映員工績效，有些主管工作太過於忙碌，以致在打考績時，僅憑著對員工的粗略印象給分，無法真實地反映出部屬的工作績效。而評量結果也有可能無法獲得員工信任，直屬主管直接考核部屬，考核方式容易產生過寬（Lenieny）及月暈（halo effect）效果，評量結果亦會受到主管的政治因素、個人偏好及友誼效應的介入等，進而影響評量的正確性。

林娟提到，近年來360度回饋無論在學術界或是實務領域都受到相當重視。360度回饋(360-degree feedback)是一種「多元來源回饋」（Multiple-source feedback），它是針對特定的個人（通常是主管），由包括受評者自己在內的多位評估者來進行評鑑。360度主要是根據主管領導行為或管理才能，由主管自己、上司、直接部屬、同事甚至外部顧客進行全方位的評量，並在評量之後給予回饋。主要目的在於從重要他人(Significant others ─包括上司、部屬、同儕…等)以及自我的多方評量中，増進領導幹部對於自我優缺點的瞭解，以便進行訓練發展與生涯規劃。

amatom · 發表於 2012-3-21 13:57:00

(20120321 09:38:41)長久以來，績效考核的評量結果應該用於「考核」或者「發展」，一直都備受爭議。學者們也持有兩種不同的觀點：持「考核」觀點的學者們認為，評量結果應該用於人事決策或者行政管理；持「發展」觀點的學者們則認為，評量結果可以回饋給員工，讓員工瞭解自己的優缺點後，再加以改進；並可以作為企業訓練發展需求之參考。

目前國內企業大都將績效考核的評量結果應用在「考核」的目的，以作為薪資調整、職務升遷以及資遣解雇員工之依據。然而實行以「考核」為目的績效評估制度，組織內部容易產生權力遊戲或者有操弄考核系統的現象發生；再者華人向來不喜歡正面評估他人，因此也讓人對於評量結果的客觀性產生質疑，這些都是以「考核」為目的績效評估制度所衍生的管理問題。

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[經驗交流] 創新研發人員績效評估方法有哪些？你的研發部門最常使用哪一種？

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