你公司也有績效管理(PMD)制度麼？你覺得合理，可以接受嗎？

heavy91 · 發表於 2010-3-2 12:30:47

(20100302 10:59:46)中華人事主管協會為協助HR有效運用KPI進行管理，為公司帶來更高的營收績效，特別邀請訊連科技人力資源部首席顧問蘭堉生老師主講，從KPI的角度出發，將績效管理與薪資、教育訓練管理制度有效整合接軌，讓員工清楚明白企業的期望與要求，透過KPI的運作模式，使其報酬能夠與績效連動，中華人事主管協會執行長林由敏指出，能夠同時瞭解員工的素質，清楚了解在不同職務所需的職能，同時設計出補足職務上缺口之訓練，完成教育訓練與企業績效目標結合之目的，如此不但能體現主管的管理藝術，也能使企業和員工目標一致，最終達成提升企業營運績效之目標！

第一階段蘭老師即告訴大家，在比較過外商與本土企業的KPI之後，發現最大的不同就是”創意”，本土企業最常看到抄襲式及分贓式的KPI，不是組織上下層級KPI完全相同，就是在業務部門最常見的加總式KPI，這兩個致命的問題一旦發生，就註定了KPI訂定失敗之路，沒有成功的可能；而企業在推動KPI時，首要的條件就是要有足夠的心理準備，了解訂定KPI絕對不是一蹴可及，而是一個漸進、逐步改善的過程，依蘭老師多年輔導企業的觀察，有效的KPI訂定，至少也要等到第四年後才會漸漸步上正軌。

而什麼樣的KPI才能算成功呢？蘭老師指出，必須對組織整體績效有幫助，能從上到下串聯組織目標，並得到各部門、各層級的積極投入，更重要的是，絕非老生常談，一定要對企業與顧客產生重大且關鍵的效益，且能突破傳統、創新與創意，在此過程中，HR更要成為正確觀念的引導者，使大家都能了解KPI是以策略為中心的管理模式，簡單來說，就是要與「競爭優勢」緊密連結，才能清楚了解對組織貢獻最大、對流程體系效率影響最大、對員工工作能力及效率影響最大的組織關鍵成功因素為何。

heavy91 · 發表於 2010-3-2 12:31:05

蘭老師也提供大家一張訂定KPI的層級流程圖，能夠按照其日程、由上而下、逐層展開的話，KPI訂定成功就有很高的可能性，也提醒大家訂定KPI一定要從總經理開始，組織下層的KPI是在支援並確保上層KPI的成功達成，而下層KPI100%達成也要能夠確保上層KPI100%達成，所以真正關鍵的KPI，必須與策略及競爭優勢整合，並且了解因果關係逐級展開，更重要的就是前文提到的創新與突破！

接下來蘭老師也以實務角度與大家分享KPI與薪資管理、教育訓練的整合，從傳統薪資管理思維來看，通常都是薪資水平、員工離職率、核心人員留任率等，在此也特別提醒大家，在整體薪酬滿意度的部份，一定要看相對數字，能夠清楚掌握業界動態，才能從薪資策略的訂定，延伸至人才管理策略的擬定；而在教育訓練整合的部份，傳統思維大部份在於訓練費用佔營收比、平均每人每年訓練時數與費用、研發人員每年新增的專利數等，在轉換思考後，蘭老師建議大家可以思考能力提升指數、潛能開發指數、組織競爭力指數等，更能清楚了解以人才為中心的策略競爭優勢思維。

因為時間關係，許多實務案例及操作方法蘭老師皆無法一一解析，協會也特別邀請於3/26(五)開設「從KPI角度出發，績效管理如何與薪酬、訓練產生連動？」六小時課程，身為HR的您如何協助企業做好績效管理，以達組織最高綜效？該如何有效突破考核難點？又該如何讓績效指標與薪酬制度，教育訓練有效產生連動？本課程僅此一堂，請勿錯過！

訊息來源：中華人事主管協會

heavy91 · 發表於 2010-4-20 14:59:11

你的工作表現有被老闆看見嗎？為什麼做了那麼多苦勞，卻累積不成功勞？

1、什麼時候你會想到自己績效好不好？
A、
每年年中、年底和老闆坐下來談績效評估
看到佈告欄貼出升遷、加薪公告，才如夢初醒「怎麼不是我」？
每天都在想，這樣才能在跟老闆談績效時好整以暇
我才不在乎績效怎樣

heavy91 · 發表於 2010-4-20 15:00:05

你的工作表現有被老闆看見嗎？為什麼做了那麼多苦勞，卻累積不成功勞？

1、你認為主管清不清楚你在工作上的表現？
A、
很清楚，因為我付出的努力都得到相對應的肯定
不大清楚，但我會常常主動回報，讓他掌握我的情況
不清楚，但我也不知道怎樣讓他清楚
根本不了解，我的苦勞都不成功勞

heavy91 · 發表於 2010-4-20 15:01:05

你的工作表現有被老闆看見嗎？為什麼做了那麼多苦勞，卻累積不成功勞？

3、你曾問過主管，怎樣在績效上拿到高分嗎？
A、

有，我想知道自己的目標是什麼
沒有，不想也不敢問
沒有，但我會問資深或績效好的同事

heavy91 · 發表於 2010-4-20 15:01:58

你的工作表現有被老闆看見嗎？為什麼做了那麼多苦勞，卻累積不成功勞？

4、你清楚主管對你的工作要求嗎？
A、
不清楚，主管沒說明白，我也沒問
清楚，因為我會主動問
清楚，主管會直接和我溝通

heavy91 · 發表於 2012-6-19 16:01:35

(20120619 15:33:06)近來許多企業在導入能力評鑑，如果要做好能力評鑑，第一件要做的就是清楚地定義能力，中華人事主管協會資深講師蘭堉生指出，能力的定義雖然不容易，卻不代表不能做，工作能力的定義來自於工作項目，它是經過一連串分析後得到的結果，在列出工作能力的項目後，接著要針對不同項目來定義尺度，才能進行能力評鑑。

就工作能力項目而言，首先要了解這個職位必需從事哪些工作項目？從工作項目和工作目標中，我們就能知道這名員工應該具備什麼樣的資格和條件，據此列出所需要的知識、技術與能力(KSA)的必要程度。

如果以招募專員這個職位為例，其最重要的工作就是面談，面談目的則是在短時間內了解面試者，那麼我們就該思考什麼樣的人可以在最短時間內了解求職者？他必需要具備哪些資格、條件、知識、技術、與能力？以及他所具備的知識、技術與能力應該要到什麼程度？

蘭堉生指出，關於能力程度、也就是尺度的定義，目前常用的方式有個別式與整體式兩種，個別式定義是針對每一個能力項目下的每一個尺度做不同定義，這種做法的問題是當企業規模越大，作業難度越高。

heavy91 · 發表於 2012-6-19 16:01:56

假設某企業現有500名員工、150~200個不同職位，每一個職位大概有10~15個能力項目，此時的能力項目已經高達上千種，若要逐一去定義尺度，顯然是件相當繁重的工作，再加上HR本身對這些能力不見得全都了解，必需由各單位的資深員工或主管來協助定義，更加深能力尺度定義上的困難。

由於個別式定義在實務上有其困難之處，故出現整體式定義的做法，也就是定義出一種可以適用所有能力項目的能力尺度，最常見的尺度項目分成五級：「無經驗級、需指導級、熟練級、指導員級、講師級」，如此一來，無論企業有多少個能力項目，都只要定義一次就好，不需要針對能力去做個別定義。

這兩種定義方式各有優缺點，個別式定義雖然精確、品質較好，但整體式定義的便利性與可行性較高。另外在企業導入職能評鑑時，經常會遇到以下問題，從職能冰山模型來看，冰山上的KSA強調專家評鑑與自我評鑑，至於冰山下則適合360°評鑑，但必需注意以下二個限制，第一、人與人間的熟悉度，評鑑者是否有機會去觀察被評者的行為表現；第二、單一評鑑人評鑑量過大的問題，這是實務應用上相當常見的問題，當評鑑量過大時，評鑑人對於評鑑工作將會感到吃力，進而影響評鑑結果的正確性。

許多人經常問「職能評鑑的結果是否可以直接應用在晉升？」我們可以這樣說，職能評鑑主要應用在發展而不是晉升，畢竟職能評鑑結果只是一個參考因子、不是絕對因子，必需透過實戰考驗、才能驗證績效，而組織的職務輪調、職務代理、儲備人員等制度，就是最好的實戰經驗。

heavy91 · 發表於 2012-6-19 16:02:08

最後，對於準備推動與應用職能的企業，我還有兩點建議，首先是推動前必需先思考如何應用的問題，評鑑結果將應用在那些領域？是做為訓練的參考？亦或發展的參考？訓練比較偏重在職能冰山上的部份，發展比較偏重在職能冰山下的部份；其次則是應用上的思考，如何有效提升KSA？如何協助個人自我啟發？一般來說，後者比前者更加重要，它對員工潛力的啟發更為直接。

總結來說，職能評鑑結果與HR制度整合的最終目標，還是希望在提昇員工個人績效的同時，讓組織績效也能同步成長。

中華人事主管協會執行長林由敏指出，職能管理是人力資源中提升人才競爭力最具效益的工具，中華人事主管協會特別規劃【第13期職能管理師認證班】，台北場將於101年7月1日準時開課，不僅讓您了解職能管理的真正定義及說明職能管理的優點外，並教您如何選擇適當職能評鑑工具及如何成功將職能導入企業與應用。職能的評估與分析，不僅使人才召募遴選、績效管理更具效力，同時也是薪酬發放與職位調動和升遷的最佳依據。唯有掌握人力與能力，企業才有競爭力！即將額滿，請速報名！報名請洽：02-5581-8080或上協會網站www.hr.org.tw。

訊息來源：中華人事主管協會

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你公司也有績效管理(PMD)制度麼？你覺得合理，可以接受嗎？

績效管理與薪酬、教育訓練如何產生連動？

提昇員工及組織績效，是職能評鑑結果與HR制度整合的終極目標