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蔡明介:大器晚成的IC设计教父
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; o) j. F/ O0 ?1 ?( v4 `6 }沉浸半导体业1/4世纪，蔡明介的名字才因推动「智原」、「联发」这些明星类股，大受瞩目，有人说，蔡明介动向已成为创投参考指针，甚至有他背书，公司集资就不成问题。
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) w) {, j& }6 z- d4 u$ J出任7家IC设计公司董事长的他，影响力正逐渐发酵……
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他不喜欢外界称他的公司为股王，但这却是事实。继他前一家公司智原之后，今年7月2 3日以278元上市的联发，当天就涨停死锁，成为股王。有人称他为台湾IC设计业的教父，他是联发董事长蔡明介。
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蔡明介今年51岁，笑起来有点腼腆，在他身上，看不到张忠谋的威严，也没有曹兴诚的霸气，比起同属工研院RCA世代的曹兴诚、刘英达、和现为台积电总经理曾繁城等人，蔡明介算是大器晚成，但蔡明介在台湾IC设计业的影响力，却直线上升。
「蔡明介的动向已经成为创投参考指针，」网翼科技总经理许仁俊强调，在他们经营未上市公司信息网站里，蔡明介参与的公司，评价及询问度颇高，由他们自己从事创投的经验也发现，只要有蔡明介背书，新公司在资金募集上就容易许多。

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* [% u. r& R8 Z$ P. r绵密的人脉网络


# o6 x6 o5 G% ?5 o$ T! E蔡明介的价值，来自于他对IC设计的长期投入。
. Y2 z: _+ B5 E2 _! r1 W9 J25年前工研院派出40多名工程师至美国RCA取经，当时远在美国的蔡明介，毅然返国投入这项计划， 其中5位专攻IC设计的工程师之一，是国内IC设计业的元老级人物。学成归国后，在工研院待了6年，后与曹兴诚等人投入经营联电的行列，一待13年，直到后来把联电的IC设计部门带出来成为公司。蔡明介之于联电，就好比 崇棠当年之于宏基，他们对于技术都相当执着，相信技术可以为公司开出新路。

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& x  U& K9 v) s5 |「他在谈生意时有一种专业的气势，没本事的人很容易被看穿。」许仁俊回想他与另外两位创业伙伴第一次碰到蔡明介，他对人的态度很和气，但一谈起专业问题，马上让他们几个人神经紧绷，「现在还可以想起那种手脚发软冒冷汗的感觉。」
联发最为人所称道的，是完整的产业布局和优秀的人力。蔡明介曾以英特尔为例指出，产业的领导者可以保持不败地位，往往是拥有较多资源，但这个资源不一定是钱，有时候人才更重要。
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培养子弟兵成为人才库

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$ Y2 c9 V9 q# `7 S「现在IC设计界大概都是我跟蔡明介的子弟兵，」在满是高阶工作站的实验室中，交通大学电子工程系教授吴重雨骄傲地说。摊开联发经营团队的名单，全都出自交通大学电子所。联发总经理卓志哲，当年指导教授之一就是蔡明介，卓志哲电子所毕业后，进入联电多媒体设计部门，长期在蔡明介身旁做事，联发其它经营团队也都有类似经历。1992年，吴重雨担任国科会工程技术发展处处长，当时台湾在晶圆制造已有基础，但在设计方面还很荒芜，因此国科会着手推动芯片设计应用中心，结合产官学界，研究芯片实作。当时在联电服务的蔡明介，主动联系吴重雨，跟吴重雨说：「我们一起来培养人才。」

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在两人规划下，联电以蔡明介为窗口，提供产能支持，吴重雨带领的交大阿拉伯实验室，则成为人才中心。吴重雨硕博士班研究生所做出的设计，可以拿到联电制造，做成可测试运算的芯片，这项合作持续10年之久。

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「IC业里，很少有像蔡明介资历这么完整、人脉又这么深厚的人，」工研院经资中心IC设计业分析师郭秋铃指出，「他只要随便打听一下，就知道一个人是不是人才，自然提高公司成功的机会。」
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「蔡明介的角色其实不太像董事长，反而有点像采购，只不过他买的是人才。」许仁俊分析，蔡明介有一定的技术背景，但以目前科技发展的速度，蔡明介不见得对每种技术都熟悉，因此公司要成功，绝对不是蔡明介自己技术能力强，而是他知道谁是可以把事情做对的人。

4 [2 a/ q  ?% C* C稳坐拳王宝座的市场谋略家 。
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5 p7 ^, v" T) f8 i$ q5 a蔡明介喜欢谈论管理策略，在业界是出了名的，有段时间他还定期在媒体上发表经营管理心得。中国策略名书《孙子兵法》、英特尔总裁葛洛夫（Andy Grove）的言论、或是策略专家波特（Michael Porter）的观点，都是蔡明介津津乐道的题材。「一代拳王」理论及「产品生命周期S曲线」则是他为人所熟知的论点，他强调，唯有掌握好产品生命周期，才能维持拳王宝座。

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! r$ y$ K8 u4 a2 N5 N% O这项理论基础并非他首创，但他却能把理论适度转化，并且落实在商业谋略上。以联发为例，从CD-R到CD-RW，再转到DVD，一直到现在的通讯布局，蔡明介就在实践他的论点。

崇尚单纯的工程师性格

. E# j8 ~; H* e- S% b! n9 i比起陈文琦直接对决英特尔，试图改变威盛在产业结构的位置，以创造公司契机，蔡明介则是将既有的优势基础最大化，他充份利用台湾上中下游产业密切互动的特质，结合联电及下游产品代工厂商，趁隙插针，再扩大市占率。跟建兴电子的合作，就是一个最好的说明。


' {. S# A" _% X4 E蔡明介曾对外表示，联电期间的训练，让他从一个工程师变成一位生意人，学会如何把实验室技术商品化，但工程师清楚、准确的作风，才是蔡明介个人管理风格的本质。包销联发股票的建弘证券总经理许道义，对蔡明介凡事讲清楚的作风印象深刻，蔡明介不仅对上市说明书字字斟酌，「他居然在上市审查前，主动告知今年可能无法达到原有的营收目标，而且还一连说了好几次。」这是许道义从事承销工作多年少见的个案。 蔡明介一直以做工程师为荣，挑战高标准的任务，已成了蔡明介性格的一部份。吴重雨记得当初联发投入发展光驱市场时，厂商多以16倍速为主战场，但蔡明介却要求团队直接开发32及36倍速的产品，「蔡明介常强调，我绝对不做me too的事。」吴重雨笑着说，许多学生会回来跟他诉苦，说工作压力很大。
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6 O; h6 l# b: c2 u1 i( v- S工程师出身的蔡明介，很了解工程师喜欢自由、讨厌繁文缛节的性格，因此从蔡明介到联发主要管理层，都相信无为而治，只问成果、不重过程的目标导向作法。在联发很容易看到穿著短裤、一派轻松打扮的工程师，却不容易看到填满预约表的会议室，就连加班费，也几乎是有报必过。一位联发工程师说，「很难见到这么相信人性本善的公司。」
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5 ~4 A# H4 U5 G/ @不过蔡明介也很了解，要无为而治，就必须要有一批很有自制力的员工，所以在员工录用上，蔡明介带领的公司，精英气氛浓厚。
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联发的员工背景，几乎都是台清交三校的学生，许多人还是当年系上第一名毕业。「工程师的心如果不定，也就不会有出色的设计，我们相信在学业上有出色表现的人，通常对自我的要求相对较高，」联发的发言人郭明辉指出。
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5 P& r; B+ h6 ^( ~# C蔡明介本人到联发内部，都呈现单纯工程师性格，因此股王的称号，在蔡明介的眼中成为不可承受之重，深怕影响工程师工作的情绪。联发一位身价近千万的工程师表示，为了避免员工受外界的打扰，不太管联发日常管理事务的蔡明介，少见地指示管理单位将员工座车的识别证缩小，并严加管制公司内部通讯簿，「他怕员工的车子被砸或是员工因此被绑架。」「联发不仅对内要求准确，对外也同样要求客户做到，」联发最大客户建兴电子业务副总龚仁武谈起他对联发的观察。


龚仁武记得前年921地震发生后，联发马上与建兴连络，并亲自北上确认光驱的出货情形，去年开始，双方工程师及业务人员每周三会定期召开产品会议，讨论消费市场状况，今年景气下滑，联发也要求建兴要订出每月明确的出货量，以降低双方的风险。外人看到的多是爆发力强、高成长的表现，却不知这些公司都是蔡明介运作许久的结果，「在没有确定能高获利前，蔡明介对于公司的业务情况都相当低调，这是典型『做到才说』的工程师风格。」郭秋铃评论。
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最近备受瞩目的通讯布局，外界只知道联发从工研院电子所挖了一批团队，却不太清楚进度及研发目标，在公开说明书中也看不到这批团队所组成的研发5部及6部，不仅如此，联发还将这批负责通讯基频及射频团队的办公地点，设在另一栋大楼，远离联发总部，避免干扰，堪称是联发最秘密的组织。
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这几年蔡明介不太出任学生的指导教授，但跟实验室仍保有相当程度的互动，并没有因为事业的成功，而跟学术疏远，反而更积极地了解最新技术的动态。近期吴重雨与蔡明介正洽谈通讯芯片方面的合作计划，两人也对奈米技术及生物芯片的兴趣颇高，时常见面讨论台湾可以发挥的切入点。在联发的午餐时间，看着戴着方框眼镜、身穿简单衬衫的蔡明介低着头沉思经过走廊，仍顶着一头乱发，但没人知道他乱发下的脑袋里，又将出现什么惊人新点子。
4 f2 n+ w/ i& |: T6 M9 ^$ x& Q（转自SSIPEX技术论坛）