如何運用員工福利留住「核心人才」？「薪資福利」不再是優秀員工唯一追求的目標?

sunny.yu

員工分紅費用化後掀起大量轉職潮，各企業無不想盡辦法留住人才，「薪資福利」不再是優秀員工唯一追求的目標，「企業員工福利」成為考量的重要因素！企業該如何妥善規劃福利制度？如何運用彈性福利留住人才？薪資與福利的成本比重該如何拿捏？
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一般認爲，給員工提供更高的薪酬、更好的待遇就可使員工快樂，金錢的確是激勵員工的主要因素，但並不是唯一的解決辦法，在許多方面也不是最好的。原因很簡單，金錢所達到的激勵作用具有即時性，額外得來的現金很快會被員工花掉並且被遺忘，而公司希望員工福利達到的激勵作用卻是長效性。
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+ w% U* ?  B( a% @4 U2 C2 M# ]事實上，一些非現金卻能有效激勵員工的福利規劃策略，卻一直被管理階層所忽視。有許多不提高薪酬的福利策略，亦能大大提高員工對公司的向心力及滿意度，以下列舉幾項員工福利規劃：

1、職業生涯：員工都希望瞭解自己的潛力是什麽，他們將有哪些成長的機會。在激勵員工的重要因素中，員工的職業生涯問題經常被遺忘。其實，在組織內部爲員工設計職業生涯這項員工福利，可以看到非常明顯的激勵效應。

5 s7 B" A1 N, u" {7 A& `7 N9 D0 s2、良好的工作環境：在雇主們看來，激勵員工的因素中“工作條件”的重要性僅居第九位（或者說僅次於最後一位）。在員工看來，工作環境是排在第二位的，員工非常在意他們在哪兒工作。這是影響員工滿意度的一個重要因素。
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- L, [' R  B; _3、培訓：對員工來說，有可能培訓過多嗎？這種情況不可能存在，給員工提供培訓本身就是最好的激勵方式，這種培訓並不一定是花錢由外部提供，可以由經理人員講授或員工交流式培訓。參加外部培訓是員工最喜歡的一項福利。
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sunny.yu

台灣人的全年工時高居世界前茅（約2300 小時），每天最清醒的時間都在工作，長期打拚的結果卻是身心健康亮紅燈、與家人關係疏遠。為鼓勵企業珍愛員工身心健康，《康健雜誌》經過半年調查與評審，評選出5 家最樂活的公司：中華汽車、中華映管、台糖、聯電、台灣安捷倫科技，及2 家潛力新星：燁輝企業及陽明海運。

調查發現，員工最不滿意公司的三項健康福利措施：分別是健康餐點(32.96%) 、彈性工時(27.21%)、紓壓課程 (24.56%) 。「健康餐點」名列第一，可見員工相當重視飲食健康，對公司的期待也頗高。評審之一的台北醫學大學公共衛生系教授韓柏檉建議，企業的員工餐廳選購食材時要注意新鮮、安全，少用加工食品，並儘量多樣化，烹調時儘量少油少鹽少炸；至於沒有餐廳的企業，還是可以關心員工的民生大事，例如中鋼運通替員工訂便當，有水果餐、沙拉餐、健康素食等多種選擇，公司還每份補助40 元；萬海航運的員工自發尋找提供健康餐的商家，團體訂購。

; R2 t) `7 q% R$ Q7 E企業還有哪些做法，在促進員工健康方面能從A 到A+?
．健檢結果乏人聞問
多數公司每年都為員工做健康檢查，但評審現場訪視卻發現，多數公司沒有並沒有根據健檢結果，為員工安排他們需要的健康促進活動。把健檢結果束之高閣，等於沒有健檢。專家建議可以更進一步統計並分析健檢結果，把錢花在刀口上，發揮更大效益。例如中國信託將健檢結果，做成「紅點排行榜」，例如發現全公司共同的問題是「三高」（血壓、血糖、血脂），就可以從改善員工餐廳的餐點著手，供應更多蔬果；圓剛科技則購買電腦軟體統計、分析健檢結果，並由護士督促員工就診。

．專人負責　事半功倍
多數公司沒有專業人員負責健康促進活動，也沒有評估成效（例如戒菸成功率、減重及降血壓的成果等），不容易知道哪些活動該加強或可以停止。健康促進其實是一門專業，最好能由有健康促進背景的人來推動，他們有專業知識、知道方法，推動起來事半功倍。

不少企業由人力資源部門來推動員工健康促進活動，因此人資需要跳脫傳統掌理出缺席、考核獎懲的工作，扮演更積極、更有創意的健康推手。可喜的現象是，八成三的員工表示公司主管常參加健康促進活動；評審也發現多家企業主管都帶頭戒菸和運動，上行下效，健康促進愈容易見效。

/ F8 Q# M2 V& W' }7 T5 N．篩檢時加入心理健康和體適能項目
企業進行健康檢查時，75.72% 的員工回答公司沒有替他們做心理健康檢測。企業內紓壓的管道也不夠，近四成員工反映公司沒有兩項以上的紓壓管道。面對職場高壓，心理健康更值得企業關注。評審建議可考慮把心理健康檢測納入健檢項目，企業也可從衛生署、勞委會網站免費下載憂鬱症簡易量表及工作壓力量表，了解同仁的心理狀態。
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．別讓同仁跟二氧化碳共事
/ c& S/ P, |; B3 c% y- Y0 u評審團以「二氧化碳監測器」，實地測量辦公室二氧化碳濃度，發現台灣辦公室普遍存在著二氧化碳濃度偏高的問題，最高者達1800ppm （標準值為1000ppm 以下），空氣相當混濁。評審甚至待在辦公室不久就覺得臉頰發熱發紅、頭有點暈，得出去透透氣。而這15 家企業其實已是國內注重健康樂活的拔尖公司了，室內空氣品質尚且如此，可見其他企業問題可能更糟。空間密閉、空氣不流通，不僅導致二氧化碳濃度升高，讓人昏昏欲睡、工作效率差，更可能成為傳染疾病的媒介，例如「一人感冒，全體中獎」。專家建議企業可以購買儀器，定時測量並紀錄室內二氧化碳濃度，超過1000ppm 就表示空氣品質不佳。
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．環保，需要用心注意細節
為了解各企業是否將環保觀念落實在日常生活，評審特別將「有沒有用紙杯及免洗筷」列入考核項目。結果發現，15 家企業中有8家提供評審紙杯或瓶裝水；81％員工表示公司開會或有訪客時，公司會提供紙杯；還好多數員工餐廳都使用不鏽鋼筷，僅少數提供竹製免洗筷；有約27 ％員工表示公司沒有鼓勵員工自備餐具。紙杯、免洗筷體積雖小，但積少成多就能減少可觀的垃圾量。

sunny.yu

「天龍八部」企業福利Know-How系列講座

人力資源是企業長遠發展最重要資產，如何促使每位員工在企業內安心工作並有效發揮專長，是企業努力追求的目標，因此為吸引優秀人才，企業提供優沃的薪資、完整的訓練、晉升發展體系及完善的福利措施，是責無旁貸的重要措施。
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" {; M0 H6 n9 r# b; l近年來，台灣景氣低迷，企業經營受到重大衝擊，公司獲利減少，成本增加，對薪資與福利提升有負面影響。但薪資與福利是求才留才的重要因素與指標，對企業而言，如同刀之兩刃，徘徊於「提供福利」和「節省支出」兩難之間，如何取得妥適的平衡點，是企業經營的重要關鍵。

企業福利可分為法定與非法定福利，前者係由政府制定法規課以雇主責任，後者則往往依勞資雙方共同協商所得之福利。法定福利包括勞基法的加班費、資遣費、獎金、休假、職業災害補償、退休金等，社會保險的各項保費，勞工安全衛生法的安全設施與管理，性別工作平等法與職工福利金條例的福利金實施與管理等。福利政策的重要功能之一為減少勞工對薪資的依賴，使其不致淪為市場上的商品一般，以留住企業頂尖人才，強化企業的競爭力。
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中華民國職工福利發展協會及台北內湖科技園區發展協會為協助產業界經營，特開辦「天龍八部」企業福利Know-How系列講座共八大單元課程，競爭年代，勝出之道：如何結合產業趨勢將企業福利達到最大化，老闆員工共同打拼，讓經濟再起飛！本系列講座每一單元主題，每季只開一班，請速電洽 02-29777008，或上中華民國職工福利發展協會網站http://www.ewda.org.tw/ 查詢相關資訊

seanyang1337

這就是公司跟員工之間的攻防戰啦~~
公司花錢下去，員工得到想要的之後，拍拍屁股走人，公司無言~~
( M4 I* B% N5 M0 K; C公司不花錢下去，員工無法進步，學不到要學的，也是走人，公司留不住員工~~

sunny.yu

中華人事主管協會指出，在進行薪酬管理時，應結合企業在職員工薪酬和各職位特點平衡考慮，特別是新到職的員工。
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1、新進員工起薪的標準應考察以下幾個因素:

A、員工的生活費用，如果薪酬不能讓員工維持基本生活，員工必會另謀出路。
4 @: q5 G- f5 X( B- ~( b! W8 yB、同地區同行業的市場行情，如果企業的起薪低於其他企業的同等水平，則會增大招募難度。
C、新員工的實際工作能力也非常重要，在滿足前兩個條件的基礎上，應該儘量與公司同等能力的老員工持平，考慮到工作年限的差異，可以比老員工低一些。
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2、在對迫切職位的起薪標準問題

0 e2 n& k! J# L7 [9 w0 o9 n某企業由於需要實施一個專案，急需招募兩名技術人員。按照正常的起薪標準，已經找到了一名適合的，而另一名遲遲不能招募到。如果這時有一位應試者與前面那名技術人員的各方面能力相近，但起薪卻要求高出50%以上。該企業是否同意應試者的起薪要求呢？

處理這類問題，可考慮採用工資加獎金的辦法。企業可以許諾的方式爲:如果按要求完成了專案，可以給這兩名技術人員發放相應的獎金。不同的是，第二位技術人員的獎金可以提前支取，每月支取的獎金額度是他的起薪要求數額與第一位的起薪數額之差。如此方法，即可以滿足第二位技術人員的薪酬要求，也不會因爲起薪問題而對其他員工的波動。但應從財務角度做好相應核算工作。

sunny.yu

竹科餐廳最便宜25元吃到飽友達一餐25元智邦晚餐免費竹科人員工餐廳三餐50元
8 K' E1 \9 Q& J台視新聞 - 2008年7月8日

竹科公司不只福利好，網通大廠智邦一天三餐只要五十元，更是羨煞一般上班族。 此外聯電、群創近來紛紛提高員工餐飲費補助，吃一餐都只要25元，有人因此一天三餐都在公司解決，100有找，員工餐廳吃飯人數，也比前幾個月明顯增加一成以上。

yhchang

最近經濟不景氣, 現在變成了資方的市場
! G2 m% I5 `5 {( s2 Q3 Z$ a1 ^我們公司最近也面臨大變動
因為要降低成本  強迫LAYOUT要在三個月內完成三個計畫
* j1 ?1 f: |  b" \雖然公司的考量也有道理  不過LAYOUT在我們部門可用之兵
- E# B4 O9 l; W  ]9 h8 |# Z" K" R並不超過10人 我想他們應該會被操死

jiming

第 一 部 分 ：付 薪 哲 學 ：1）薪 酬 的 本 質 是 什 麼，如 何 看 待 它 的 激 勵 性？；
" w1 j  Z) s7 N+ a+ v! e2）什 麼 是 全 面 薪 酬 管 理，如 何 有 效、長 期 地 激 勵 員 工；
( {0 @( C, x# A  ?7 g( `/ N0 A3）薪 酬 工 資 和 福 利 的 本 質 區 別 是 什 麼，設 計 目 的 有 什 麼 不 同；
5 Y# b3 V. P' H9 l' N. [- Y0 K% Y4）薪 酬 體 系 設 計 的 最 大 著 力 點 是 什 麼，公 平 還 是 激 勵？；
5）如 何 科 學 發 揮 薪 酬 的 激 勵 作 用；
6）如 何 設 計 全 年 度 薪 資 體 系 與 政 策；
; \+ Q7 D/ k: n: o6 P5 F7）如 何 改 革 薪 資 結 構 以 獲 得 企 業 競 爭 優 勢
4 ?: j  Z( N) F* w2 V) B- F
第 二 部 分： 3E 薪 資 設 計 理 念
1）三 種 公 平 性 對 企 業 薪 酬 的 戲 劇 化 影 響；
2）什 麼 是 3E，3E 薪 酬 體 系 設 計 的 基 本 思 路 是 什 麼；
6 Q6 l% }' N( O1 I1 E- s5 H/ H. H% |3）如 何 理 解 外 部 競 爭 性，常 見 的 誤 解 和 錯 誤；
! Q) s" Y5 V% ?. j4）公 司 的 薪 資 水 平 在 市 場 上  的 定 位 該 如 何 確 定；
1 }# g* n* p% h/ x6 P' U5）衡 量 內 部 均 衡 的 公 式 是 什 麼，它 不 平 衡 將 導 致 什 麼 問 題；
+ @' b  `4 D( R5 C3 I" }/ {: ~6）如 何 引 導 企 業 內 的 崗 位 測 評
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第 三 部 分  ：內 部 均 衡 性，崗 位 測 評 ：
! C. ~/ s/ ^/ j" X2 d6 x1）四 種 衡 量 崗 位 價 值 方 法；
0 A, |# @5 p  B; X. ?2）內 部 均 衡 的 世 界 知 名 的 公 式 是 什 麼；
3）選 擇 崗 位 測 評 要 素 的 三 個 原 則 是 什 麼；
  t4 j- [& q4 r6 `2 k4）測 評 前，選 擇 關 鍵 崗 位 的 三 個 原 則 是 什 麼；
5）點 值 法（point-factor）崗 位 測 評 要 素 舉 例 ；
6）提 供 常 見 的 3 0 個 崗 位 測 評 要 素；
7）崗 位 測 評 的 六 個 步 驟 是 什 麼；
8）如 何 用 回 歸 擬 合 校 驗 崗 位 測 評 的 結 果 是 否 准 確；
9）職 位 分 級 工 作 如 何 作，什 麼 是 職 級 圖（Grading Matrix）；
# M( k* c- p' h' F10）崗 位 測 評 及 職 級 圖 設 計 演 練（半個小時）；
. D' l8 _  N" u) D. A6 O11）職 級 圖 在 招 聘、晉 升 核 定 工 資 中 的 用 途；
, f' m1 v1 B0 p, f0 b12）崗 位 測 評 的 小 組 該 如 何 構 成，包 括 什 麼 成 員，常 見 錯 誤；
13）崗 位 測 評 注 意 事 項 和 常 見 問 題

jiming

第 四 部 分 ：企 業 薪 酬 體 系 設 計：
0 P" p( O7 x/ d: b/ q" z5 {a．工 資 級 別 設 計
1）一 個 企 業 搞 多 少 級 工 資 好，級 別 數 量 如 何 確 定 ；
3 h; w! L1 M% F1 \( A' u2）兩 級 工 資 的 級 差 的 計 算 公 式 是 什 麼；
2 A: `4 s6 E* a% p: q* o3）根 據 個 體 均 衡 性 ，各 級 工 資 的 級 幅 度 設 定 有 什 麼 規 律 和 實 際 運 用 上 的 意 義；
* E# F+ w6 e9 k2 E9 l# l  U4）兩 級 工 資 之 間 的 重 疊 度 該 如 何 設 定，實 際 運 用 中 的 意 義 是 什 麼；
5）假 的 對 崗 付 薪，實 際 是 對 資 曆 付 薪，該 如 何 分 辨 和 改 正；
6）職 業 生 涯 規 劃 和 薪 酬 幅 度 、調 薪 設 計 之 間 的 配 合 關 系；
. F- i' @+ r8 i& N( \7）如 何 用“爵 位”來 回 報 和 激 勵 員 工，在 薪 酬 中 的 體 現 和 意 義
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b．市 場 薪 資 調 查：
1）如 何 做 市 場 薪 資 調 查，市 場 薪 資 調 查 的 邊 界 該 怎 麼 確 定；
2）影 響 和 決 定 一 個 崗 位 市 場 薪 資 價 格 高 低 的 四 個 因 素 ；
7 q; h8 @! Q: J# o3 Y3）如 何 閱 讀 市 場 薪 資 調 查 報 告，市 場 分 位 值 是 什 麼 概 念；
4）如 何 把 企 業 的 薪 資 水 平 與 市 場 曲 線 相 比；
5）領 先、滯 後 政 策 分 別 是 什 麼 意 思 ，在 薪 資 設 計 中 如 何 考 慮 使 用 領 先、 滯 後 政 策；
* ]! `8 Z1 U4 `7 B6）如 何 理 解 和 解 決 新 老 員 工 工 資 的 矛 盾 沖 突；
7）如 何 定 期 根 據 市 場 水 平 更 新 薪 資 曲 線

5 v) I9 g3 A/ \1 v$ uc．薪 酬 體 系 設 計  （用 計 算 機 演 練 一 個 小 時，建 議 攜 帶 企 業 自 身 的 實 際 工 資 數 據，將 現 場 指 導 學 員 設 計 出 符 合 企 業 自 身 實 際 情 況 的 新 的 薪 酬 體 系）
& c- m3 u* i( f8 `* s, b% ~
1）薪 酬 體 系 的 構 成，固 定 收 入、變 動 收 入 的 設 計 方 法 與 常 見 錯 誤；
, W' _8 V6 J; a) Z4 y- f2）3E 理 念 在 薪 資 結 構 設 計 中 的 極 強 的 指 導 和 決 策 作 用；
3）與“薪 點 制”、“3P 理 論”等 薪 酬 設 計 思 路 相 比 較，“3E”理 念 顯 著 的 優 勢  和 共 性 各 是 什 麼；
! y% E# q( B& V2 z/ N% v2 W4）企 業 薪 酬 體 系 常 見 錯 誤——1、割 裂 的 內 部 不 平 衡 的 薪 酬 體 系 與 虛 假 的  崗 位 工 資 體 系；
  }# u" G+ r. t* N3 w/ O7 y5 X* [% p, S5）企 業 薪 酬 體 系 常 見 錯 誤——2、企 業 的 基 本 薪 酬 體 系 與 崗 位 價 值 聯 系 不 大，工 資 體 系 更 多 是 與 行 政 級 別 和 資 曆 掛 鉤 ；
& d) r1 v- ?4 E! |, l8 \6）企 業 薪 酬 體 系 常 見 錯 誤——3、崗 位 工 資 簡 單 直 接 地 與 崗 位 內 部 價 值 掛 鉤  （所 謂 崗 位 系 數），而 忽 視 外 部 均 衡；
* a: B, T4 i/ h( [' s) {7）薪 酬 體 系 發 展 的 六 大 趨 勢
8）福 利 和 股 票 期 權
9）銷 售 人 員 固 定、變 動 收 入 概 談

jiming

第 五 部 分 薪 資 管 理
  {" F( C; E# {& @8 i  Ra．定 薪
1）如 何 用 所 設 計 的 薪 資 曲 線 結 構 為 新 來 的 人 定 薪；
2）招 聘 時“薪 資 談 判”（侃 價）的 三 招
+ X1 u7 R/ E6 i3 _! U3）如 何 為 薪 水 期 望 低 於 標 准 的 應 聘 者 定 薪 水；
3 T0 y# w1 ?( \8 C4 \) i4）如 何 為 調 動 的 人 員 定 薪；
5）如 何 通 過 薪 酬 體 系 地 設 計 來 解 決 新 老 員 工 工 資 沖 突；
6）解 決 薪 酬 水 平 低 於 標 准 的 人 員（綠 圈）的 科 學 合 理 方 法；
7）解 決 薪 酬 水 平 超 標 的 人 員（紅 圈）的 十 種 方 法
2 _0 F; Y0 M7 b9 Y  Kb．調 薪
! C$ e( M/ }5 K  ~1）如 何 改 變 自 己 在 調 薪 管 理 中 被 迫 使 用“拖、硬、卡”的 尷 尬 被 動 局 面；
! \  I+ E# P7 O: F2）薪 資 調 整 的 種 類（晉 升 調 薪、業 績 調 薪、結 構 化 調 薪）；
3）如 果 老 板 問 你，我 們 的 實 際 薪 資 水 平 到 哪 兒 了，你 如 何 回 答？如 何 利 用 CR 來 標 識 薪 資 水 平；
4 n5 Z( o$ z6 Q' V, S4）如 何 使 用 CR 來 進 行 年 度 調 薪；
) a+ f1 Y9 z1 d& O4 q2 \( t5）給 張 三 調 薪，李 四 也 要 求 調 薪，怎 麼 辦？不 同 的 人 各 調 多 少 薪，如 何 量 化；
6）年 度 調 薪 矩 陣 的 設 計；
" R2 {3 X0 l  j6 x- P7）如 何 從 制 度 上 避 免 部 門 經 理 為 了 爭 取 調 薪 而 拼 命 給 下 屬 打 高 分，或 者  把 自 己 喜 歡 的 下 屬 打高；
+ J* H% V$ p* G8）如 何 理 解 和 確 定 年 度 調 薪 的 百 分 比；
5 g$ s8 Z) M! G$ `* d9）調 薪 會 增 加 成 本 嗎？如 何 正 確 說 服 總  經 理 理 解 調 薪 對 成 本 的 影 響，並 且 批 准 調 薪 計 劃；
% R: ]4 e: o. B- p1 j0 L: E10）晉 升 的 情 況 下 如 何 調 薪，降 職 呢
C．薪 酬 的 管 理 和 溝 通
" `* V. C- \6 k* ]7 p& U2 s) K1）如 何 看 待 給 予 部 門 經 理 相 應 的 合 理 的 薪 資 管 理 權 限；
2）如 何 做 好 薪 酬 保 密；
1 U$ |. p$ t+ B" c  w3）如 何 加 強 在 薪 酬 管 理 中 的 必 要 溝 通，以 及 溝 通 的 內 容 和 技 巧
4）如 何 用 三 種 均 衡 性 的 原 理（3E）去 解 釋 和 溝 通 當 下 屬 薪 酬 高 於 上 級，新 來  員 工 高 於 老 員 工 的 爭 議 情 況；
9 [0 x/ Y7 q: T# c/ g; e5）怎 麼 寫 企 業 的 薪 資 政 策，它 包 括 哪 十 個 內 容 案 例
& U) t" z* P0 _+ M0 E) ~
5 n) J9 v, f& C2 @第 六 部 分 多 種 薪 資 體 系 分 析
  H7 C! P" e% a, T1 L3 }1 G) h0 t1）技 能 工 資（skill-based）的 設 計 和 優 點 缺 點 是 什 麼；
2）寬 幅 薪 資 結 構 和 傳 統 崗 位 薪 資 結 構 的 質 的 區 別 和 使 用 方 法；

chip123

「9D模式」—留駐核心人才
5 Z. P( M! S2 O% Z& a: |
6 W. J# Y9 M$ k9 q; {( |# |股權激勵的本質是：用明天的利潤激勵今天的員工 用社會的財富激勵自己的員工？

按激勵物件選擇的激勵模型
　　★有特殊貢獻的極少數關鍵人員
　　★核心經營人員與核心技術人員
. H9 y0 S: \6 T　　★中層幹部與技術骨幹
　　★市場行銷骨幹與生產骨幹
　　★新產品開發人才
; t# {2 i( b' V4 g% y: K
定目的
　　要不要把「股權激勵」作成了「股份分配」？

　　★回饋老員工：共同創業，一路以來他們的收入都較低
, b% z0 t4 p+ z; q　　★留住老員工：無論過去還是未來，他們都是非常有價值的人員
& G8 W/ L6 g  W$ |1 T  Y$ x　　★吸引新高管：工資低了請不來，工資高了請不起
　　★吸引高新技：給你創業平臺，是驢是馬看你自己的
7 i- d2 L  L; i1 g6 T6 q　　★官爵兩分離：使原有高管主動讓出位置來給新晉人員
. N, J& l/ m/ D9 @$ ]　　★公司擬上市：大發前的衝刺！進京前的西北坡村會議！
　　★降低現成本：像巴菲特一樣將閒散資金回籠，從而做大企業

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定數量
! o) r7 ?/ @0 _　　到底拿多少股權出來激勵員工？每個人又應該分得多少？
( ]4 q8 |2 i& c6 c; j! w　　5.1影響激勵總量的因素
　　★企業的股本
　　★員工的薪酬規劃：股權收入占多少比例才恰當？
　　★公司留存的股權數量
　　★員工現有福利待遇水準
　　5.2確定激勵總量的方法
' o  j  X) ~+ j/ v( y+ O　　★留存股份的最低額度：現有股東最大的忍、讓限度是多少？
　　★根據年薪水準來確定：股權收入與年薪收入的比例是多少？
/ y( A2 y3 P" E; g( p　　★基於公司業績來確定：超出預定業績，股東出讓就大方了?
　　5.3確定激勵個量的原則
　　★有關法律規定作為參考：有限責任公司、股份有限公司的不同
! X, ^$ D$ Q" K7 R/ h　　★已實行股權激勵的案例：人家給多少？我們不妨參考一下

　　5.4影響激勵個量的因素
　　★職位、工齡、業績、能力：但他們的權重應該是多少才科學？
5 i. |: R: ]; |' x　　5.5確定激勵個量的方法
　　★根據股權收益進行倒推：
　　★根據薪酬競爭力來確定：
. {$ I3 p, f$ c5 ~# F) F　　★建立價值評估模型：

chip123

股份激勵模式的概念與釋義
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1.0虛擬股份
2.0分紅回填股份
3.0贈予股份
/ B( G1 j$ T; j! a* V# }+ o4.0技術入股
* S* Q8 `/ W* n5.0優先購買股份
2 r4 E- u& y  M1 ^. D6.0員工持股
7 }* O/ T. _3 Z  G. z. b7.0淨資產增值權股份
) T# d8 N9 b+ `! b" J% S0 L8.0限制性股份
9.0業績性股份

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上海2009年12月28日電 /美通社亞洲/ -- 眼看經濟日趨回暖，企業該如何留用核心人才、以促進企業快速發展？全球著名人力資源管理咨詢與服務外包公司翰威特咨詢聯合萬仕道獵頭網、21世紀經理人網近期對近萬名職業經理人(1)的調研結果，為企業采取積極有效的措施提供了最佳視角。
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-- 薪酬的影響力有多大？
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職業經理人調研報告顯示，過去一年中，23%的職業經理人工資增長在10%到30%之間。金融業有超過40%的職業經理人工資增長了10%以上（含30%），而有25%的半導體行業的職業經理人其工資下降了10%以上（含30%），成為工資下降比例最高的行業。
6 y; }( X# d# `( B& V; u% l- v: ?
同時，在過去的一年里換過工作的職業經理人中超過35%的人是因為“錢少”。在普遍認為賺錢的金融行業和虧錢的半導體行業，因待遇問題離職的職業經理人比例更高達45.6%和39.0%。

-- 職業經理人僅關注薪酬？

* 再選企業的標准

8 k6 ]& x2 h. g8 ^) t6 l" K4 x職業經理人調研發現，職業經理人不會將薪酬作為再選企業的首要標准。除大部分被調查者認為“有真本事，去哪兒都行”，這場金融危機讓更多人看到關注市場趨勢及企業本身的重要性。

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* 讀書熱
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% d4 u6 k9 A2 O  ~0 u$ V5 G盡管全球經濟嚴冬持續一年，但職業經理人調研報告，各行業讀書時間增多的職業經理人都有五成左右。可見，職業經理人愈發重視自身的積累與成長，因此，企業良好的培訓也是留住優秀職業經理人的重要方式。

" s5 O8 S  l4 T0 {: y* 其他因素

職業經理人另外兩大離職原因分別是“領導差”及工作氛圍不佳。調研還顯示，職業經理人半數以上都處于亞健康狀態，而在經濟危機時期，個人旅游的開銷增長許多，與同事朋友聚餐的機會則減少了。不難看出，企業的領導力、各種福利以及員工關系都是影響職業經理人去留的相關因素。

( n5 y' g# X; k, }( _. b/ s& V* h2 A-- 還在躊躇徘徊、錯失良機嗎？

" u6 R0 _* p- L& K' F, E: X" z5 S" }翰威特人力資源實踐滾動報告-2009年第三季度報告預測，2010年全國的薪酬增長率預計為6.6%，最高的是醫藥行業，為10%，而增長率預計最低的是電子行業，為4.8%。其他行業2010年的薪酬增長率基本相同，在5.9%和7.5%之間變化，差距僅為1.6%。

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然而，目前僅有不到1/4的企業在2010年以前對薪酬進行與時俱進的特殊調整﹔近70%的受訪企業表示，不會對2010的薪酬結構進行調整。同時，在補充福利、團體保險、特殊補助/津貼、其他福利等方面，平均六成以上的企業都表示維持原狀。調研還顯示，2010年補充福利預算與2009年基本持平，但培訓預算下降6個百分點。這與職業經理人期望的補充福利與培訓發展不符。
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-- 把握機會、笑傲江湖！
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+ }5 T1 T9 A' P8 i3 ~: x) v一方面，企業應該密切關注市場、行業、競爭對手的薪酬水平。另一方面，企業在制定人力資源策略時，需要很好的平衡公司和外部環境、長期目標和短期目標、成本控制和效率/生產力，關鍵/銷售人員和其他人員以及被解雇的員工和留用的人員等多重關系，合理定位，才能保証方案的有效和順利實施，在幫助企業渡過短期難關的同時搭建中長期發展的有力條件。

) x: b0 p0 @7 B' r從長遠來看，企業應該從公司戰略的視角進行人力資源管理，這樣才能真正實現人力資源管理與公司戰略的鏈接，進而發揮企業對優秀職業經理人的最大吸引力。
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(1) 職業經理人：企業中各職能主管及初級管理崗位以上的各級管理人員

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對於負責人力發展(HRD)工作的人來說，如何以「量身訂做」的方式，替組織的關鍵員工，做一套個人發展計畫(IDP )「Individual Development Program」，是最令人傷腦筋的，只是隨著人力資本時代的來臨，已經有越來越多的優秀員工，除了個人的獎金紅利之外，也越加重視自己未來發展規劃，這對於HRD的工作來說，除了是個很大的挑戰，同時也是提供組織最大價值之處。

: [; y$ ~9 W. I2 F4 f. e6 v最近兩年，有越來越多主管，更加重視自己部屬的未來發展，這是以前比較少見的現象，除了是主管的管理能力越加成熟之外，員工對自己未來發展的重視，因而給了部門主管更大壓力，應該才是讓各級主管，更加重視的主要原因，當然對於人資部門而言，雖然是一種欣慰，但同時伴來的也是種無形的壓力，因為這些關鍵員工所需要的，不只是組織制式的訓練發展計畫，而是需要更多為他們，去「量身訂做」的訓練發展計畫，而訓練發展單位，如果要做到「量身訂做」的員工發展，那除了必需要具備人力發展的專業能力外，也是非常有困難度挑戰之工作。
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很多人都會問說「為什麼個人發展計畫(IDP)，會是HR學問中最難去執行的呢？」，因為這些個人訓練需求都屬於個人化、差異化，所以訓練發展單位的同仁，首先要了解職涯發展與訓練發展的學理，又要熟悉職能(勝任力)模型概念、人格特質的各種測試方式，這又包含了人才評鑑專業技巧與能力，然後還要懂得整個分析結果說明、規劃與職涯諮詢的能力，所以很多HRD的人常常戲稱，如果能將企業的員工個人發展計畫給做好，其實都已經具備了顧問的資格，雖然這是一句笑話，不過一點都沒有錯，假使一位HRD的專業能力，已經能夠幫助別人從暸解自己、到職涯發展需求、到未來發展、執行與評估，都可以做到，那這樣的能力不是就可以成為專業的顧問了嗎？

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因此要做好IDP的工作，除了組織既有的「套餐」發展計畫之外，替每位優秀的關鍵員工，去執行「量身訂做」的發展計畫，才是真正對這些人有最大價值之處，以前我在外商(外資)企業工作時，HRD單位在完成人員性格與職能(勝任力)評鑑之後，都會給這些關鍵員工一本職能字典「CD」(Competency Dictionary)，裡面會針對個人發展項目，提出很多建議方案，這本字典有可能是由HRD自行發展的，也有可能是由顧問公司所出版的，比較有名的就屬由PDI (Personnel Decisions International)所出版，分別針對高階主管與中階主管職能(勝任力)，發展需求的兩本書，「Successful Executive's Handbook」與「Successful Manager's Handbook」。
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而職能字典「CD」的最大功效，是可以讓關鍵員工，依照個人目前不足之處，來「量身訂做」自己的發展計畫，譬如說當HRD評估出來，關鍵員工目前溝通能力是不足的，那他就可以參考職能字典「CD」的建議，可以去閱讀哪些書籍、去歷練講師與專案工作，上哪些網站去學習等等，而HRD單位就會協助這些優秀員工，每年去安排計畫執行，而人資單位的另一組AO(Account Service Officer)同仁，就會負責去跟進這些「量身訂做」的訓練發展，其執行成效與是否有必要增加與調整之處，而在執行「量身訂做」發展計畫，一段時間之後(大概都是一至兩年時間)，HRD就會再度實施複評，看看這些關鍵員工的能力是否已經獲得了改善，再予以工作輪調或是晉升新職務。

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隨著人力資本時代的來臨，已經有越來越多的優秀員工與主管，越來越重視自己未來發展規劃，所以組織的人力資源發展，必定得要從「制式」與「套餐」的訓練發展計畫，進入到「量身訂做」的發展計畫，才能因應這些的需求，這也是整個HRD未來最重要的工作，而同時也是提供組織最大價值之處。
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(以上內容節錄自協會資深講師 吳昭德專欄文章)

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在這樣的時代
2 ^) S% f, c5 P; n9 s# `7 {想要找到不花錢的激勵方式
% s" o- P+ M9 t7 i) Q, E  M9 y真的很難~
主管好像是個關鍵的人物
9 G0 S  ~7 k0 E- o: j4 Q/ \因為必需由他第一時間好好關心自己的下屬
3 [$ s' E6 J. N4 b  R' R4 }比HR辦再多的活動來的有效
謝謝各位的分享