PM角色更糢糊了, 各家定義都不同
PM=Product Manager
PM=Project Manager
PM=Program Manager% b+ i( d! N, C$ k, w% z
PM=下午才出現的人...
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有些公司PM根本就是在打雜9 ?4 F2 X. f5 }0 C0 E6 }
所以才會造成某公司的PM到另一家幹PM時發現工作型態南轅北轍, 造成PM流動率極高..
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產品經理的定位與職責8 S, k. W0 I! z$ [' w1 O& j: O$ x
任傳宏4 A, ]1 S9 e. f
近年來，經常會看到或聽到一些討和爭論：什麼樣的人適合當產品經理，什麼樣的產品經理才是一個好的產品經理，產品經理真難找。在我看來，要回答好這些話題，首先要明確產品經理的定位和職責。% j1 P) B$ }' X+ J' O- {+ W9 Z
產品經理制起源于寶潔。1927年，公司推出一種佳美牌（camay）香皂，但銷售業績較差。剛好公司新啟用的一名叫麥古利的年輕人在一次會議上提出：如果公司的銷售經理把精力同時集中於camay香皂和lvory（寶潔的一種老牌香皂）的話，那麼camay的潛力就永遠得不到充分發掘。同時，他提出了“brand man”(品牌人)的概念,一個品牌人應該有一個銷售小組的幫助，每一個寶潔品牌應當當做一個單獨的事業在經營，與其它品牌同時競爭。麥古利贏得了寶潔高層的支持。同時他的成功表現使公司認識到產品管理的巨大作用。之後，寶潔便以“產品管理體系”重組公司體系。這種管理形式為寶潔贏得了巨大的成功；同時，亦成為全球產品管理的典範。
從寶潔的案例裡，我們可以看到產品經理制的核心就是產品經理的角色定位：產品經理就是一種產品的“總經理”，對產品的市場成功負責，各個部門應圍繞產品經理來開展工作。產品經理的這種定位，彌補了傳統的以職能形式的行銷使各職能部門都競相爭取預算，而又不對產品的市場成功負責任所存在的缺陷。這也是產品經理制管理模式競爭力所在。* v: a; O5 j/ W- B d% |. |
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產品經理既然要對產品的市場成功負責，所以他就要負責從產品開發到產品上市以及上市後的產品生命週期管理。具體來說產品經理的職責主要有：產品規劃、新產品開發組織與協調管理、產品的生命週期管理。工作內容會涉及到市場、研發、生產、財務、專案管理等。產品經理經常要與公司高層、市場部、開發部等職能部門打交道，需要取得他們的支援與配合，但是產品經理又沒有指揮各職能部門的權利，所以產品經理需要有高超的溝通藝術和影響能力。3 G& z; u. p4 ]3 _1 n- X
產品經理制的管理模式在被傳播和借鑒的過程中，許多企業依據自身的實際情況對這種管理模式進行了完善或簡化。主要體現在對產品經理的定位上，有些企業將產品經理定位為一種產品的“總經理”，對所負責的產品或產品線的經營績效負有最終責任。負責提出產品構想、產品開發、並把最終產品銷售到顧客手中。我把這種定位的產品經理叫“重量級產品經理”，如本田、寶潔等公司的產品經理。有些企業則將產品經理定位為“售前支援或協調者”，主要負責產品的市場銷售支援和協調工作，我把他叫著“羽量級產品經理”。至此，或許會有人說，第二種產品經理的定位不對，不是嚴格意義上的產品經理，而我卻認為這些企業很聰明，很會借鑒。況且，管理本身就沒有對錯之分，只有合適與否。現在很多人在爭論產品經理的職責或什麼樣的人能夠勝任產品經理（包括一些培訓講師），但往往都是講不清。其原因就是忽視了一個現實：企業對產品經理的定位不一樣，雖然都叫產品經理，有的定位是一個產品的總經理，有的定位是一個產品的協調人或售前支援，就筆者瞭解，現在很多企業的產品經理的定位都是“羽量級產品經理”。不同的定位肯定就會有不同的職責和任職要求，當然也會有不同的結果。所以我們再討論產品經理的職責時，最好要先明確一個假設。
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在明確產品經理的定位與職責之後，我們就可以明確產品經理的任職要求了。下面主要介紹“重量級產品經理”的任職要求.... g+ X6 S0 k; W. r. U
m=下午才工作的人
zla1213：
看到了一些关于如何做好产品经理的文章，感觉有些虽然有道理，但比较空洞，有些则完全误人子弟了，我目前在一家网络厂商做产品经理，我就我做产品经理的一些感受，与大家交流。
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何谓产品经理，英文product manager，但这样理解不能仅限于产品，很多公司产品经理其实也是一名间接的技术，真正意义上的PM，应该是product and marketing，更偏重于的应该是marketing，而不是product，这是大PM的概念，单纯的小PM仅仅是做一些产品的文档，对业绩对市场以及销售策略都不关心，这仅仅是产品的PM了。) t/ V9 R# R; m @; v1 Z
1.首先从引入一个产品开始，这就需要对市场的透彻了解，引入一个产品不是这个产品好，好的产品非常多，而是要看公司在引入这个产品后能不能有利益增长（任何公司盈利都是第一），那么这个产品在公司整个产品线中位置是什么，给公司带来什么样的解决能力，这个解决能力能不能实际由销售转换成利益，与其它产品的互补性如何，该产品的生命周期有多长，在该生命周期内市场的竞争对手如何，什么时候该产品可能会hase out掉，等等，这些都是要考虑的问题。引入一个产品是非常容易的，但引入后不能销售出去，变成一堆库存，这就不容易解决了。
2.产品的价格策略：价格策略是由市场定位的，而不是由产品定位。简单地说，虽然你的产品功能好，但没有知名度，同一等级的产品你的性能虽然好，但价格还是要低，低多少没有具体指标，多了公司没效益，少了产品销售不出，有一个方法，那就是看主要竞争对手的价格，以对手价格作为参照基础。但价格的变动宜主动不宜被动，今天TP_Link引领市场上的价格透明趋势，就是这个道理。
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3.销售策略问题：这虽然很多公司是由销售来完成，但实际
4.市场活动：这可能是市场部的内容，但起码
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5. 库存问题：这是PM要关心的很重要的一个方面。库存多了，卖不掉到时候要降价，公司损失，但库存少了，没产品卖，也有损失。特别是IT这个行业，成本每季度都在降，所以这个问题要好好解决的。其中有几个参数要把握准就行，产品的LT，当前库存量（每周统计），产品的月RUNRATE，理解好这几个方面，基本能保证库存，千万不能完全相信销售的FO，到时候造成一堆库存，还得要PM来解决掉。
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6.产品资料：这是PM份内的工作，基本工作。
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还有一些方面，今天整理得比较零乱，想到哪写到哪了。做PM是一件非常复杂也很磨炼人的事情，从技术到市场，从产品到销售，每个环节都要很踏实的去想清楚，而不是像一些人把PM当成管理，浮而不实。 z( [0 G/ O( |6 g( Y5 M( P' f( M
作PM很重要的一条，就是做人，当销售没业绩时，一定会来找PM麻烦，找出各种理由，所以做人要到位，当然不能讨全部人的好，PM要有一定的强势，但要刚中带柔，销售只是关注自己的业绩，PM是关注全公司的业绩，所以做人是比较难的。这点超过做产品。. B+ _3 _# ]6 M Q {' C
各个公司环境不同，PM的性质也不同了，或许不能全部作到这些（有些今晚可能想不起来写了），但要有颗去除浮华的心来做，我个人感受最深的一点是，目前由于社会竞争非常激烈，人才也多，所以一些大道理大家都很明白，不是企业家可以说出比企业家更动听的道理，但实际操作起来就不是那回事了。现在人们都说“专业”这个词，所以大家都表现得很专业，话语、气势等等都要拿捏一下，以表现出来，但做起来又不是这样了。这点我是非常讨厌的，这样的人也很多。所以要自己去思考，独立思考是很重要的，并要有实际去做。
可能你会打工一生，也可能自己创业，但无论哪种环境，都要督促成长，无论做不做PM，这点都很重要，话说多了。
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