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以一個可見的目標點燃社群熱情
感謝大家的建議! chip123 跑過很多場合的研討會發過論壇廣告(曾經碰過有個工程師問說:為什麼要這麼熱心推這樣的論壇!?)。- z2 r6 y) \3 e6 G2 o1 i6 l7 e
1 U- P# l$ Z3 `9 Y, X7 M& N論壇的流量能夠一直成長,可能有部分 即因此「新遊客」而來(雖然可能是來看電視而已)!當然chip123已經有太多「失聯已久」的「舊會員」!? 3 o! [. X4 s2 q5 B& V/ s, `
因此擴散的速度還不夠快,像 sjhor、masonchung、tommywgt 等幾位願意熱心參與的版主還不夠多...
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以下如果可以算是chip123論壇的發展宗旨與精神的話… 不曉得這會不會說太多?就像本站公告區也有不少規定,但就沒有sjhor 說的:還沒有總版規? 如何# F# E, ^9 {: Y/ z
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在「後科技新貴」時期,形成新工程師文化
. t+ M) W1 \ o- w0 ?! U6 z如何在「後科技新貴」時期,形成新工程師文化,讓園區工程師在股票價值大減的現實下,尋求生命的樂趣...3 B$ T8 `0 s: ?/ g; {
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管理故事╱以一個可見的目標點燃員工熱情
6 T' Y+ m6 O2 ?$ \/ c更新日期:2007-04-03 記者:口述╱羅榮岳4 O4 f! C8 s4 {6 z7 w: X
採訪.撰文╱張鴻
1 y( C' Q! w3 `" [7 |8 u: O8 r: J+ B6 {羅榮岳8 R" M2 s3 I" a0 l6 ], S
現任:阿瘦實業總經理、台灣連鎖加盟協會理事- o+ W2 M/ ~1 \. V- @1 {* w+ e' X3 A, p
學歷:中原大學建築系
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+ D% L. n# E) {1 H* }7 G, m4 l6 W領導者要激發每一個人的責任心跟熱情,最具體的做法就是,要不斷給予啟發。你不斷讓他看到,他做的事是有意義的,同時透過他把有意義的事情做好以後,對他的前途是有期望的。民國91年(2002年)是阿瘦創業50周年,當時我們在心態及策略上有了一些轉變。以前的心態比較傾向保守經營,全省只有20幾家店、年營業額6億多台幣,但從那一年開始我們卯起來開店,一路做下來非常順利,所以我們就把目標訂得更高,「在民國101年、成立一甲子時,年營業額要達到101億;如果可以的話,台北101大樓的跨年煙火就由我們來放!」設立目標,建立典範《聖經》裡有句話說,「沒有異象,民就放肆」,意思是說,如果領導人沒有一個很具體的目標、願景,讓大家來追隨的話,大家對明天就沒有盼望。因此,領導人一定要很清晰地把最高的願景,也就是關乎公司以後5年、10年要往哪裡發展,讓全員知道...
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訂了目標,接下來就是要樹立可依循的典範。過去我們從基層提拔很多優秀幹部成為中階、甚至高階,像公司目前的最高營業主管,就是在阿瘦工作18年、從台北天母店的銷售員開始做起的,後來當到店長,然後進總部的商品行政部磨練資歷,後來變成營業的最高主管,這就是一個典範。: T% M7 {- a4 q3 a
1 ]$ i0 X; z( `6 z針對一個議題,當兩個人有所準備,就能激起火花。討論不到一個禮拜,所有相關的方案就成形了,他開始下去推...
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% V& n a" ?6 v5 O/ W( d目標能不能達成,執行力也是重要關鍵。執行力絕對跟領導風格有關,如果是個「沒要沒緊」(台語,「什麼都沒關係、差不多」的意思)的管理者,自己說的話,自己也不當真,那誰會信服?當我提出101時,我說服自己去相信那個目標是可達成的,如此跟員工講的時候才有依據,包括說出來的數字、未來該怎麼努力,通通都是有可能達到的,這樣下面的人才會相信;不相信的話,就絕對沒有那個動能。 |
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