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樓主 |
發表於 2009-7-3 10:47:27
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只看該作者
chip123 的「微達人群聚商業應用」？
台灣大學工商管理系副教授 黃俊堯
3 ? `9 ~' n8 t/ k) ] {2 T- _4 c1 f! n3 A% F
這是本相當有趣的書。它以網路「群眾外包」(crowdsourcing)的方式寫成，討論一系列成功的商業化「群眾外包」案例。
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2 T. x: d7 k( b y" J 所謂「群眾外包」，是組織吸引一群具備某類私知識但不隸屬於組織的「微達人」，或許為了物質報償、或許為了參與感、或許為了一份虛榮、或許為了單純想助人等林林總總的動機聚在某處網路平台上，藉由私知識的交流與應用，於特定範疇裡完成組織所欲達到的一定目標。俗諺「三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮」，一語道破「群眾外包」的優勢所在。在網路年代之前，要四處找到不知名的皮匠們且把他們聚在一起，是成本絕高的難事，所以彼時任何正經的大事還是找有名有姓的專家諸葛亮解決來得省事。但這本書則告訴我們，近年歐美許多兼具企業家精神與想像力的個人或企業，正透過網路平台匯聚一群集中力量可以勝過諸葛亮的皮匠，建構、發展出一個個有商業價值的「微達人群聚」。/ T1 c! s/ j7 a+ J2 K9 n# j
# n: f2 e0 s" [. q+ I% C0 [ 從商業的角度出發，書中談到的「微達人群聚」案例...綜觀之，這些案例的背景與方向各殊，但都具備以下幾項共同特性：
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/ i7 x# q+ g& t8 n: [ 1.平台擁有者（包括像IBM和P＆G這類大型企業，以及如ChaCha和Zebo這類新創事業）。提供足夠的物質或非物質誘因，因而得以吸引到一定規模的「微達人」群聚於網路平台。2 p6 B) a4 s# [0 J7 K
( J2 }! F# D6 k# t b6 T5 d9 T, M) R 2.平台承擔某部分企業功能的外包（如客戶服務、產品開發、協同融資等等）為發展目標，並以此為界限，不盲目擴充經營範疇。本書末章中TBE欲藉由「微達人群聚」取代一企業所有功能的失敗案例，便從另一個角度說明「微達人群聚」平台有其適用侷限，並非企業萬靈藥。
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3.平台擁有者設定清楚的遊戲規則與層級決策機制，藉此容許群聚的「微達人」們進行「有機發展式」而非施工規劃式的協同構作。
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雖然本書對焦於「群眾外包」模式下所生出「微達人群聚」的商業應用，但「群眾外包」模式的應用範圍並不限於商業情境。例如近期經過成功的小規模試驗後，美國德州政府打算於屬於該州的美墨邊界上架設數百台網路攝影機，供所有熱心者上網協助24小時觀察邊界動態，即時通報如偷渡一類的違法狀況予安全部門加以處理。這類公部門的「群眾外包」應用一如企業界的諸多案例，都說明了成功「微達人群聚」平台上的 “Linus’s Law”：「只要參與的人夠多，任何有問題處都會現形」(“given enough eyeballs, all bugs are shallow”)。
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* U# j# H7 T9 A! N+ y 「群眾外包」屬於Web 2.0風潮中社群面的應用。國內對於Web 2.0的論述雖不少，但企業界一般對於中文市場以外各界日新月異的發展相對生疏... |
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狗仔卡
發表於 2009-7-3 10:34:28
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