重新定義薪酬價值觀

Morgan

人力資源主管常常在召募新人時，會碰到一個實際又矛盾的問題--要以什麼價 值標準來用人呢?在候選名單中，往往有些人能力就是強，潛力就是好，可惜，薪水太貴，年資又太淺，找進來準會「壓死」現職的同仁。
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在許多的考慮與妥協下，用人又回歸過去傳統的價值標準:
高一點的學歷，久一點的專業背景，只為了維持眼睛看得見的公平，只為了在部門內，讓現職員工能心服口服。在這樣重重的考慮與妥協下，往往我們放棄了最好的人選，因為，價碼太貴，內部無法建立所謂「公平原則」; 因為，資歷太淺，擔心新人壓過老人，打擊士氣。
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1.你真正的價值在哪裡?
圓山大飯店前總經理嚴長壽被工會公投罷免下台，其中一個原因是:工會不滿他削減員工福利，卻高薪聘請兩位副總或執行副總進駐公司。從員工的眼光看來，這些領高薪的，或許只會打打高爾夫球，只會交際、應酬，而真正替顧客提供服務的是他們這群實際的執行者，而不是那些坐領高薪的人，在薪資的分配上，是不公平的。

3 H* ~& q: P- D+ j這話說來，似有幾分道理，但從薪酬的角度來看，卻是錯誤的，因為薪酬的標準應該建立在真正的價值上。一個侍者為飯店服務役勞，假設他盡忠職守，作好每個侍者應有的職務動作與提供相對滿意的服務，為飯店帶來的實際價值是每月六萬元，為了犒賞他，飯店每月給予侍者五萬五千元薪酬。而被認為坐領高薪的副總成執行副總，或許打高爾夫球，或許交際應酬，但他帶來的市場與價值，可能是每月一千萬、兩千萬，那你覺得公司要怎麼犒賞他們呢?也是五萬五千元嗎?從什麼價值觀點上，才是真正的公平呢?吃大鍋飯?或每人分一瓢羹的薪酬觀念?這些在現今的環境裡，已漸漸離我們遠去。
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2.職能專才決定你的薪酬
5 O1 K+ L# j/ z! u2 d% s舉一個有趣的例子來看。假設名節目主持人A與B，就主持能力來講，或許相當，就長相來講，也算相當;但兩個人的主持價碼，卻相差懸殊，可能A一集主持費一百萬，而B卻只有六萬。其實他們的差異，就影視界的說法是知名度及卡司價碼不同;就薪酬觀念是職能專才基礎(Competence．based)不同。

經濟學的觀點說:「有一隻看不見的手在操縱著市場。」若你的薪酬價碼是五萬元，只要有公司也願意用五萬元聘請你，你們就銀貨兩訖--成交;若你覺得你有五萬元的價碼，但沒有公司願意以此價碼延聘你，你就會在一次、兩次、三次的面談中，把自己的價值妥協至別人可以接受的價位，直到成交為止。若員工的價值已超過公司能給予的價碼，自然地，他會找到符合他薪資期望的公司，然後跳槽。

3.智慧資產取代學歷背景
有一個薪資的觀念叫薪酬公平論(Equity Theory)，每個人在市場的價值，好似一個銅板的兩面，一面是你的學歷、背景、努力、能力等;另一面則是你的薪資價值。

若銅板的一面重於另一面，市場就會藉著自然淘汰或自然流失，來改變這兩造差異。薪酬公平論在環境的變遷與市場競爭下，傳統一面的學歷、背景、努力、能力等等，可能要被職能專才(Competence)及智慧資產(Intellectual Capital)所代替。誰能改變市場生態，贏得勝利， 他就是價值的代表。許多人覺得他在公司的價值是「從年輕到現在，這麼多年來，我把青春都奉獻在此，所以公司應該犒賞我」。
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就情感上來說，是的;但若員工二十年前的工作價值和二十年後的工作價值是一樣的，為什麼公司要付兩倍的成本去養一個只要一倍薪水的員工?只因為這個員工沒有成長?

個人的薪資標準應該建立在自由市場的價值上。若你在某公司得十萬元薪水，但你辭職後，只能找到四萬元的工作，這差額代表你用你的年資與忠誠度換來的。
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公司經營狀況好的時候，你或許能生存;公司一旦遇到危機，你將是優先被考慮資遣的對象。那時，你怨天尤人，覺得時不我予，可能都為時已晚。你對公司的價值，是否是可攜帶的價值(Portable Value)? 這是每個現代員工應仔細去思量的;再被僱用的能力(Employability)，考驗著職場的芸芸眾生。
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- A( D* Z6 z# {2 k+ ]2 B6 f4.懂得運用知識才是真正贏家
- z6 d; P# U1 U2 s1 ?聖經裡有一個絕妙比喻:主人要往外國去，就叫僕人來，把家業「按個人才幹」交給他們銀子，一個人五千，一個人兩干，一個人一千。領五千的僕人隨即拿錢去作買賣，另外賺了五千;領兩千的僕人，也照樣賺了兩千;領一千元的僕人則把銀子埋藏在地裡。過了些時日，主人回來和他們算帳。領五千、兩千的僕人，因為為主人增加了財富，受到主人的款待又加派任務。那領一千的僕人則遭主人責罵:「你這又惡又懶的僕人！就是把銀子放給兌換銀兩的人，亦可連本帶利收回。」主子便把一千元奪回，給了那有一萬兩的僕人。每個人的價值，有如此例中的五千、兩千、一千，你是哪一種呢?
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5.你的附加價值(Value Added)在哪裡呢?
% g; s- N, M- z1 i工業時代，創造機器大量生產，擁有資金、設備，是有形的財富；在資訊絕際網路化、組織扁平化的今天，資訊和知識成為競爭利器。誰能改變現有的工作流程，不斷地創新，發明更具爆發力的產品，能為組織帶來競爭力，帶來利潤。

, n4 T3 e" g' ^或許你從某大學或研究所畢業就非常地自滿，但今天所有的學歷、背景僅是謀職的敲門磚，尤如五千、兩千、一千的才幹，真正的職場贏家，是那些學習能力絕佳，知道如何取得知識、儲存知識、擅用知識的人。

sunny.yu

在進行薪酬管理時，應結合企業員工薪酬和各職位特點平衡考慮，特別是新進的員工。

1、新進員工起薪的標準
▲考察以下幾個因素：
# t4 X. |0 @" m. D& N0 z1 }; eA、員工的生活費用，如果薪酬不能夠讓員工維持基本的正常生活，員工定會另謀出路；
B、同地區同行業的市場行情，如果企業的起薪低於其他企業的同等水平，則會增大招募的難度；
% l7 D9 A* c4 X" @C、新員工的實際工作能力也非常重要，在滿足前兩個條件的基礎上，應該儘量的與公司同等能力的老員工持平，考慮到工作年限的差異，可以比老員工低一些。
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▲三種員工的起薪確定：
A、是普通的職能部門員工，比如行政文員、人事助理等等；
0 I& R2 |2 ?1 u- i. SB、是企業非急需的專業技術人員，包括高級專業技術人員；
C、應屆大專或以上學歷的畢業生。
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5 p& h8 `6 A6 k. c2 N1 O) z這三種員工的起薪根據企業的薪酬政策就可以確定。對於能力較強的員工，可以參照當前與其能力相當員工的薪酬確定。許多企業會考慮以職位技能工資作爲必要的補充，同時對大專或以上學歷的畢業生到職，也提供一個相應的“學歷等級”工資補貼方式。

2、在對急需職位的起薪標準問題
( \' T8 p" r6 U3 I5 N& C4 L某企業由於需要實施一個專案，企業急需招募兩名技術人員。按照正常的起薪標準，該企業已經找到了一名適合的，而另一名遲遲不能招到。如果這時有一位應試者與前面那名技術人員的各方面能力相近，但起薪卻要求高出50%以上。該企業是否同意應試者的起薪要求呢？

; S5 H+ R7 P4 p$ L  m/ g, H! L▲相應分析：
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