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在此說說 我自家公司專案管理的情況
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剛開始 公司有三個很傑出的PM 其中兩個是史丹佛畢業的, A& C( [, ]0 l+ r' U& ?
另外一個 幫助我們把新製程的 Device Model調好之後
8 W' B! |2 }: K3 w8 C, N+ K( M也轉型作PM
/ ]) B2 G1 [ X- v
$ W4 U/ o+ O, \# w3 ^( l+ N從跟客戶談SPEC 跟RD互動 確定RD可以做得出來
" h3 A8 V0 j/ D' r接著大致上確定 RD Tape out的時程
4 W' W9 w( C% h5 K( n, e3 Q. s估出一個合理的schedule
! R( E, ?1 p, b; @8 R, N7 q
2 J6 i; r# B" q, @在尚未TAPE OUT這段期間 如果客戶需要 Behavior Model! b# f; K# s& [
就請RD提供給客戶
: Q$ Z- x P; h4 ~: J; W; G9 K8 B0 Q# X% p
等到RD真的Tape out之後( ?6 w. L: }' c! N0 ]( V# p
接著要開始跟 FAB還有光罩廠 溝通 看看能不能 Super Hard Run去跑
H& b2 ~/ x+ x) x5 [6 I在成本與時間壓力下做個取捨
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Wafer回來之後 RD跟Produce會開始做 Wafer Test 跟 Package Test
& X$ I5 d; d: `9 {! Z h( RCheck是否進 SPEC.
& S3 h# r+ ?5 |; T以及 可靠度測試之後
. `( x8 V6 b7 S! ~( H+ F確定沒有Bug 就要開始送 sample給客戶跨
6 c' b+ B5 c+ Q3 X; |
8 r* ?6 o& P5 g7 X" ~送給客戶跨之前 會有一段空窗期 可以先送 IBIS Model與 SPICE model給客戶5 [/ u/ ?4 `( V; d
讓客戶做整合性的測試- R+ q7 |) z: s1 i' }; [) [
; `3 U+ T6 l. V2 t* |7 t7 E* E& w# {
等到跨過, 就要開始作量產的動作.* X5 [) k7 ~8 ^8 f9 B( c
中間有測試失敗 或者是沒有跨過的情況
9 y7 E3 g, x0 w: H/ C( b' H就要請RD改 一到兩層Metal光罩
' n" E3 C# R, W& ~# P( _0 @- E$ A& p8 K B
可以請FAB先做製程到 METAL光罩前8 J2 e( w2 M1 ?: @5 N/ M
給RD足夠改版的時間
: p# Q& _2 T6 ]. m8 ?
. @. W* `" C$ m6 l獨門招數倒覺得沒有) A; D8 y8 p4 N: T# Z
只是覺淂 一個專業的PM 需要具備的 能力實在太多了
: C& S; N) s1 Y一個公司有強悍的PM 可以讓RD少走很多冤枉路 少浪費很多時間去作沒有人要買的產品
. ]$ O* v' N; m, F5 P0 r( ^$ E& m7 H. a% E# O3 v, N
IC在提需求的時候 PM 必須要能夠抓到重點功能
^- ~: L) M( T, ?- p1 o而不是叫 RD全部都要做出來
. z# r0 z; o& F8 Y) [. A5 S) [預測市場又要精準 如果預測錯誤 又去壓 研發前後段的部門 肯定會被罵死; x! a! _' j2 B6 G% e' ~
開會的時候 PM要夠強 才可以收斂 各部門頭頭的意見 讓會開得有效率又有意義( F0 q' `' a5 J" i. ]$ g2 y
6 ?) _. V% z M3 P9 e4 g6 N$ \最後我覺得可惜的是 公司最強的三個PM 已經走了兩個, W* V2 z8 J- M7 j
剩下一個 也變成像協理級的人物 根據彼德原理的說法 升到一個高位之後 就沒有看到這位老兄再有什麼精采的表現了
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近一兩年來進來的PM 全無專業 只會問 Deadline
$ K- g9 [7 B" W) G+ O3 c壓各個研發部門進度 製作Trash 進度報表 給 好大喜功的CEO看( O8 C& s2 {6 n6 P. I5 V4 {
看起來就像個 傳聲蟲.
; L6 C. N' F( t4 ?甚至有時候跟它們提一些 重要的訊息 請它們回去告知主管 還會把這些訊息藏私.
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[ 本帖最後由 yhchang 於 2008-1-29 11:37 PM 編輯 ] |
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