無主管經驗但表現優異的工程師，當被拔擢為主管時，你怎麼準備？

jiming

你是一名工程師，你在專業上優秀的表現是大家一向有目共睹，所以，你才進公司短短不到三年，最近，副總就打算過完年後就晉升你做為工程部門主管。但是，你實在很擔心，一方面擔心自己的管理能力不夠，一方面又擔心自己的溝通能力跟技巧不好，雖然擔心，你最後還是選擇要接下主管的位置。那麼你在這段時間你會做怎麼樣的準備來面對之後的職位及任務改變呢？

0 ~. [+ ]3 J- d% A& D是要 先跟在副總身邊學習一陣子，也可請副總幫忙先引見一些人，打通一些人脈關係？
5 C+ F1 q+ r: t! `1 p  A
還是如同專家 sophiew 說的：
' Y% `+ d* ?! S+ P
7 ^7 M* u1 Q- V& D; R; a要順利擔任新手主管至少有下列三項的準備工作:

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chip123

如何進行恩威並濟的主管修鍊？ 身為主管進行恩威並濟的管理，聽起來很好懂，但是做起來卻不容易；因為不能透徹內涵，所以執行結果通常並不是很好，關鍵就在如何去運用恩威？
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% w- T) y$ @. i- x* X7 r* s" C能算得上及格的管理者並不多
管理是領導他人的一種手段，光要他人聽話還不夠，必須要有效率的工作，且能達成既定目標。管理是一種藝術，也是一種做事做人的技巧！嚴格來說，算得上及格的管理者並不多，當主管的首要職能該如何建立？管理的概念及領導統御的心法該如何切入？這些都是身為主管的你要學的重要課題。

「恩威並濟」不能太簡單解讀
2 {6 p5 S; x$ W; V3 |1 b9 m3 H過度仁慈的主管或過度嚴肅的主管都是不好的，但也不能太簡單解讀，認為一下子好顏以對，一下子兇巴巴罵人，就是「恩威並濟」。管理上必須要因材施教才能對味，但這樣做又好像演戲，該如何才能成為部屬心中稱職且受歡迎的主管？
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8 s, y3 _( h' `0 t您是稱職且受歡迎的主管嗎?
" S" d" d) O* a4 \不管您已是部門主管或即將升任主管，本課程從主管的角色扮演、領導能力、專案管理、人際溝通到如何團隊運作，每堂課皆提供您獨家實務操作秘訣，不但讓您大大提升主管的專業特質，並在企業發揮最大功能，為企業創造無法想像的團隊績效!
/ l: e; k3 z! D) n4 J
中華人事主管協會網站 www.hr.org.tw

quencykuan

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ianme

隱藏內容是什麼?很有興趣!

chian

我也想知道
. j9 v. g, A# S6 y% e5 p" b隱藏內容是什麼?

jiming

招募最基本的作用是解決企業的人員補充問題，在解決這個問題時，企業傳統的做法可以分成三個層次：
* v+ P7 b4 Y% v. }: {+ `9 `) U
第一層：應急層
. C: I# d1 z# O! v$ x就是某一職位人員突然離職或企業突然接到一大筆訂單，造成職位人員緊缺，人力資源部門立即招募，人員一到職，HR便不再管，去忙其他的事情
- B" |" x& R: U: O' R" ]
, g4 a) v6 K2 w第二層：程式化層
3 t* [$ g% V! ^* p企業根據自己現有的發展規模、員工流失現狀，做出招募計劃，定期招募。這一計劃如同制度一樣，通常不會改變，HR僅僅是根據計劃，定期爲不同的職位招募到一定數量的人員

第三層：計劃層
  o& N1 Z0 }6 u5 v% S根據企業的人才戰略、分析不同的職位對於人才的需求狀況、制定詳細的員工招募計劃，定期招募。這一層次優於上一層次，因爲程式化層一般基於人員流失數量給予補充，但是計劃層更細緻地考慮了職位技能的需求，招募的人才更加符合職位要求
( q/ V& T6 o% Y$ r' Q& L
) }; O# x# L6 X- k7 [3 O/ [中華人事主管協會 hr.org.tw

sunny.yu

對於很多的班組長來講，從優秀的技術工人走向基層管理崗位，很多時候不得不面對：

  {; e# [6 t% w6 O3 W* x4 {: U1、上級罵、下屬怨，生產現場一天忙的腳朝天，現場管理依然亂糟糟....
2、生產任務完不成找我，員工有情緒找我，效率、品質搞不好也找我…
3、手下一管就是幾十號人，做事我行，管人、帶人，讓這群人順順暢暢完成工作可就…
; H4 h) s) y- x4、你說一套，他做另外一套，他覺得他的方法還比你好，怎麼個教法？
. d6 C: l. B* b5、生產線變化頻繁，會這個，不會那個，人一堆，崗位卻常常缺人手，怎麼辦？
6、大錯不犯，小錯不斷，員工老是違反紀律，怎麼讓員工改正？
7、表現不好，說他幾句，表面應承，後面跟你對著幹，怎麼讓員工接受主管的意見？
8、發生問題，主管總是最後一個知道資訊，怎麼跟員工溝通，讓員工有效配合工作？
2 @( L/ `( P, e6 L9、我們基層主管既決定不了員工薪水，也決定不了公司環境，怎麼激勵手下這些人？
10、一天到晚都在處理問題，可是很多時候還是頭痛醫頭，腳痛醫腳，怎麼辦？
11、員工流失，而企業無好的對策，班組長要人排拉，也無法湊齊人手……

6 d" @) b: }, J& R, @; A  l[ 本帖最後由 sunny.yu 於 2008-7-3 09:37 AM 編輯 ]

sunny.yu

重點解決班組長8大問題：
2 k; W9 o$ p; [; `5 x
! M9 W( W8 }+ \. }* u1、不知道為什麼要管好人才能做好品質
2、自己下面的員工或自己做錯了事，當主管問起來只知道說不知道、忘記了、抱歉等，除了自己頂替責任外沒有解決實際的問題。
  M7 j' |/ w  y# O3、新人入部門後，將新人交給一個老員工直接帶，也不確認這個老員工可不可以教好，新人接受能力怎樣，最後導致新人學習時間延長。
4、對自己每天所需做的事情處模糊狀態，未做好規劃，做事情不分主次。
+ p0 @* @" N; ^; y6 B% ^5、交接班時白班轉交給晚班的事情，到最後，白、晚班人員都未確認最後結果是否OK，導致到後來老闆記起來才知道沒做或沒做好。
6、斑馬線不懂畫、板子擺放不正確造成損件，5S概念意識不清晰等。
7、沒有成本意識。
: G( v2 A" T3 o. D8、今天出貨1000，到最後關頭才知道原來測試站的良率一直都不可能達到出貨的良率。……
* N7 Z' B; A0 Q( z0 I
[ 本帖最後由 sunny.yu 於 2008-7-3 09:37 AM 編輯 ]

sunny.yu

培＝訓＝目＝標：

6 P3 _2 O; o2 \% N; P1、將人員可以影響到生產效率，生產效率又可影響到品質這一系列概念的灌輸，最終提高品質。
2、清楚自己的角色與責任，知道哪些是自己做的，哪些是自己不該做的，更快地提升自己。
3、有效的教導方法，更有效率的培育新人，縮短新人實操訓練的時間，節省人力成本。
+ z4 y3 j* \5 E) V4、有效的管理自己的時間，分清事項的主次，首次完成最重要緊急事項。
5、對自己所負責的事項有習慣性的追蹤、確認，更好的完成每一件事情。
3 W: J8 }; O9 o" _/ r( Z  F6、正確理解5S對生產的作用，減少人為loss，提高品質。
* o. H9 n- \* _& G: @7 x+ A) W7、發現細節，有效節省成本的意識與概念，更好地利用和節省資源。
0 M& }6 q9 |/ f) p% _: P8、看資料瞭解生產，並針對此改善生產方法，提高生產效率。

sunny.yu

培＝訓＝收＝益：
! K# t  P2 \" ~- G4 z
1、瞭解基層管理人員權責與重要位置,借助人性管理來取代威權管理或指揮、命令。
2、學習在進行工作之前,先做好溝通協調及人際關係，產生一致性的共識。
3、透過現場工作技巧的學習，將基層的自檢管理實務做有效的運用。
3 ^3 u4 u. e+ C9 q4、所學的技巧與現行的作業融合，更進一步學習如何做好現場管理與持續改善，發揮更大的生產及管理潛力。
* A% V% E# h/ E+ p5、讓大家能夠清晰的知道，做為一個成功的班組長，他所需要具備哪些專業的技能？在工作中，該如何去從事今後的管理工作？掌握班組長應具備的管理技能與技巧。

我是誰

受主管訓練或派外受訓   
" o; Y6 D2 z$ R# y8 C$ Y# u) s 2.  盡快建立主管群人際關係   
3.  可要調整自己的職場心態   
4.  還需要學會其他管理招術

masonchung

工廠生產線的主管和公司的主管應該是不同的領導方式
# L+ j% {- J' `4 ^7 G' g) z2 r所謂研發班的組長和公司的 rd比起來 就像土木營建 和 建築設計 兩種不同的領域

sendra

當工程師和當主管的心態會不一樣
/ ?' a- |8 d, i: I
" Y4 X, v# m3 S8 g  v; e當然會需要一些管理方面的技巧...
" S" o9 C- e3 t' H5 W. r" `
但是，表現優異的工程師當了主管不一定會是個好的主管...

: E8 F/ ~! z4 L7 i' C1 q7 t. v[ 本帖最後由 sendra 於 2008-10-20 11:35 AM 編輯 ]

sunny.yu

軟硬兼具博得好考績
! ~; h* B- V( i/ j5 n  u( w聯合新聞網 - 4小時前
, S0 q* O# i4 @7 _! J" A她舉例，曾有位科技公司的工程師，程式撰寫能力強，主管交付需要十天才能完成的程式專案，他七天就完成，讓主管有充裕的時間做檢測，或是調整策略和行動。這位表現前五名的員工，後來被拔擢為專案領導者，卻問題連連。 執行專案時，他交代團隊成員如期完成工作，但因他人 ...