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組織倫理最重要之處就是責任歸屬
上週講到流體型組織中,還有一個特性就是責任歸屬很重要,雖然在這種組織中,每個人要多管別人的事,同位置上的人也可互相交替,但是組織倫理最重要之處就是責任歸屬。一個主管在做決策的過程中,無論是任何階層,他可以去詢問朋友或是同事,但是事情決定之後,責任一定在這主管本人身上。" x; E7 _* x$ w+ q S" M
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在決策過程中,有些主管常常有錯覺,認為多數人贊同這個意見所達成的決策,就是最穩當、最沒有風險的決定。這樣萬一結果是對的,大家自然高興,如果結果是錯的,「至少大家都跟我一樣意見」。其實這是錯誤的,你徵詢過的人很少會認錯。因此在美國政府或企業,有很多重大決定,參與決策的人要提出書面意見。" o' W) ~" s% u7 f7 D# e+ G
9 U! y8 m6 R W4 S, c! C在一九六二年美國發生古巴危機,總統甘迺迪向內閣閣員詢問,某一個閣員抱持與甘迺迪不同的意見,甘迺迪就建議此閣員,當將他反對的理由以書面表達,等到時間過後再予驗證。這種模式如果使用在一般企業,做書面的決策理由是會付出代價的,因為這樣有傷和氣。花時間去爭取很多人的同意是白花精神的,不如你多思考這個作法究竟後果如何。) g- k2 G- m. x* A! F0 L; j
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授權與授責2 `; f/ y' S1 u* E2 v* x# ^
通常大家喜歡談授權,主要的目的是為了授責,授責應該比授權要多。被授權的人要是沒想到有授責的話,那就根本不應該被授權。假設現在有個總經理不開明,要用自己人做為拉丁美洲分公司的總經理,那業務副總一定會不高興,因為他沒有被授權用人,可是我的觀點是,因為這個總經理沒有授責。5 h+ I' y6 J! x& A, C U% j! }
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在企業裡通常授責的情形比授權多,授權好比是自己創造出來的地心引力,例如有人經過提拔被授權,可是他並不是馬上就擁有權力了,而是要靠下面的人尊重你,才會開始有權。在這種程序中,責任比權力要來的早,年輕有為的人勇於負責,權力才會慢慢進來。那些堅持先有權再有責的人,或是希望權與責一起來的人,到最後常常是二個都不來。; j- \3 N$ ]( J4 I6 ^! j% h
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談繼承" {& l2 v& h: R$ l$ e( K
假設現在一個公司的總經理要選定繼任人選,他或許鎖定三、四個人。這些被選中的人知道自己有希望,就努力表現。不過這種表現也有不同,有些人只將自己份內的工作管好,不去多過問別的部門,乖乖做自己的事。但是就老板來看,他要觀查的繼任人選的表現,不只是在他自己職位上的事務,而是看他能否知道老板最擔心的是什麼事,如何來解決。在美國企業裡,很少看到選6 u; G! `) p* V& |
擇繼任人,他只管自己部門的事,而是選一個勇於任事、負責的人。在老板預先有準備觀查繼任人選的階段,他最關心的就是自己擔心的問題該如何解決。而董事會升任一個人做總經理,也不是要他管小範圍的事,而是要大範圍的管全公司的事,所以一個繼任人選要有「我要去表現」的衝勁。
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( D; T, u! {; ~1 _! t( X0 m領導人與領導
1 V6 \9 S3 G" q3 p/ h4 S5 N$ G領導人的角色,顧名思義,就是要領一批人。有一些成功的企業家曾經說,現在領導人最重要的工作是激勵他的屬下,做一個激勵者,或是英文的enabler,可以譯為「使能者」,例如英特爾的創始人之一Bob Noyce就曾經這樣說。不過我認為這樣的領導人只是拉拉隊的功能,你激勵了屬下,要他做什麼事情,要帶給他們方向,這才是最重要的。我認為領導者最重要的功能是:要知道方向、找出重點、以及想出解決大問題的辦法。, A- N4 s" t5 h/ T% a
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可是你知道方向,卻沒有人跟著你,這樣也不成為領導者,而且是最大的悲劇。反過來說,如果一個下屬因為上司不去激勵他而就不跟隨他,這是下屬的愚笨。我相信公司裡水準以上的人,覺得你的方向是對的,雖然不一定喜歡沒有激勵,但還是會跟著你。9 e' u0 c x! _/ a1 x
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大部份的領導著都不是可愛的,台灣這幾年我們常常說一些產業「大老」,他們都是很好的領導者,但你能說他們可愛嗎?可是他們是被尊敬的,可愛與被喜歡不等於尊敬,而「大老」被尊敬的原因是因他們對問題能夠深入瞭解,擬定正確的策略。
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威權領導vs強勢領導
' m4 r3 V* P: @* M威權領導的英文是Authoritarian Leadership,強勢領導則是Strong Leadership,表面上看此二種領導分不清楚,其實有很大差別。威權領導是完全倚賴威權,如同一言堂,上面說什麼就照著做。在國外董事會選出的執行長﹝CEO﹞擁有絕對的任免權,只要在不觸犯法律的情況下,都可以發遣散金請員工走路。一個CEO絕對可以做成威權領導人,「你不喜歡我,明年就把你免職。」
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# G' z& Y H- W4 T但是強勢領導卻不同,我認為強勢領導的特點包括:對重大決定有強烈的主見、常常徵詢別人的意見、對方向性及策略性以外的決定可從善如流、以及不多時間去說服每一個人。威權與強勢有個很重要的差異就是「常徵詢別人的意見」。我在德州儀器的時後,最初這家公司是以半導體部門發跡,到了一九七○年代,我擔任半導體部門副總,是全公司最主要的五個決策者之一。' Y I- n2 C. i. |
1 N# }: J7 t+ k6 n, |! S那時一些高層主管,看到我們的半導體客戶將元件應用在終端產品上,例如計算機之類的,價格更高可以提升營收,認為公司也該向消費性產品發展,後來就決定要增加消費性產品的部門。可是在這決策過程中卻沒有徵詢我,這就是威權統治。在增設了消費性電子部門之後,我的半導體事業部有一些人調往消費性部門,但是半導體元件和消費性產品二種產業是完全不同的世界,我的人調過去他們表現不出色,我這裡也因人才減少有損失。再加上消費性部門也不賺錢,我的部門就必需多賺錢,同時還要放棄一些長期的研究計畫。
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有人說德儀在一九七四年做出這項增設事業部門的決定是the beginning of the end﹝終點的開始﹞,那時的確是德儀的黃金時代,在半導體界的地位絕不在英特爾之下,但這決策也是德儀黃金時代的終點,此後一直到一九八六年退出消產品市場為,這幾年雖然已件有回升,地位已不復以往。 |
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