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http://blog.yam.com/ibench/trackback/3616023 October 2, 2006
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& j9 v8 u* H+ g6 f3 J( w( B. P/ X O$ v1995年曾問張忠謀：「台積電的獲利有40％﹐一定會吸引競爭者投入﹐你如何應付？」張忠謀回答：「市場是大家的﹐你不能限制別人不能做﹐你要反過來自己要求自己。」張忠謀也認為﹐像聯電常常挑戰台積電﹐他卻不回應﹐因為他看的都是世界最好的企業﹐不斷地標竿學習(Benchmarking)﹐不斷要激盪出最好的知識。
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不斷在激盪最好知識的台積人隨時積極地標竿學習相關領域最好的知識。長期就近觀察台積電的朱博湧分析﹐台積人之所以能不斷開發出新知識﹐與台積電內部有一套非常強的標竿學習風氣有關。 9 ^# A4 S9 J4 c0 B0 J
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台積電內部的標竿學習非常頻繁：這個工廠操作這個機器達到最好的效能﹐一定記錄下來﹐供台積別的工廠學習。. {4 h2 o3 t! Q: B% m0 {
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跨部門的溝通也十分積極，如：資訊部門會盡量去滿足生產部門的需求。「台積就是要做到More communication﹐No complain﹐」林錦富說「要多溝通﹐把一些歧見化解。」戴憲燐就說﹐他有空就去跟資訊處的User溝通﹐所謂的用戶就是台積各個部門的人﹐對於資訊科技﹐需要該部門何種支援？戴憲燐下班時﹐甚至還跟User（資訊科技處的下游客戶，例如需要他支援系統的財會部門）打球﹐培養工作默契。 6 G, f- X: f# Y: ] j
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就像醫院各個專科醫師每天早上一起開晨間會議､探討每個病人的診療狀況﹐台積各個工廠每天早上8點半到9點半﹐都會由廠長召開生產會議﹐討論工廠昨天一天發生的事情。開會討論的結果﹐都會列入紀錄﹐再分門別類列入各自相關檔案﹐讓後人也可參閱資料﹐不要再發生同樣的錯誤。台積電有個 Document Center（檔案中心）﹐專門列管相關資料。
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台積的標竿學習令人想起新加坡。新加坡就是一個不斷往外學習世界各種最佳實務(Best Practices)的國家。喜歡做標竿學習的新加坡政府﹐也曾到台積取經。5月18日下午﹐新加坡政府高級文官團親訪台積做標竿學習。台積12年來累積了各種建廠專業知識﹐並且有系統地建檔､將各種建廠作業整合成標準化流程﹐並存入電腦檔案。知識管理的一個重要特色是組織中要能將知識儲存､標準化､建檔﹐同時知識要能在組織內擴散出去﹐讓沒有經驗的人來接手時﹐只要參考各種有關的工作知識存檔﹐就可立即上線，這也是內部標竿學習的精神所在。林坤喜指出﹐台積的成功是全體員工的集體智慧所致。否則，設備大家都買得到﹐蓋廠成本大家都差不多﹐問題是如何使設備最有效率、良率低、製程時間短。 / r5 y7 e6 B$ u K, b2 @
. H7 \! C* A) R# o1 Z資料來源：http://sali.giga-tv.com/tscc/article/162668312/ 〔蘇鴻榮Harrison 與大家分享〕 |
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發表於 2006-12-5 23:53:31
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