「好的」產品經理真難找吶？PM 請進來交流工作經驗！

chip123

PM 真的 流動率極高 麼？站上如果有人曾經或現在當過 PM，請來交流點經驗談吧，說不定起碼也能讓 RD 多瞭解一點 PM !?
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0 G( T9 h/ p% x* T4 Y% T9 X在 RD vs. Sales Jim_Lin 版大說：
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: Y, I* `9 K* Y7 g7 g6 s; OPM角色更糢糊了, 各家定義都不同
PM=Product Manager
# I# ?3 d( G0 V. \( [# J- VPM=Project Manager
. ?% m' s% K; ]8 |2 APM=Program Manager
PM=下午才出現的人...

有些公司PM根本就是在打雜
所以才會造成某公司的PM到另一家幹PM時發現工作型態南轅北轍, 造成PM流動率極高..

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% O: k6 {1 Q4 f3 Q+ s" H) U) m" _4 K產品經理的定位與職責
任傳宏
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' `9 H8 Z* }' `近年來，經常會看到或聽到一些討和爭論：什麼樣的人適合當產品經理，什麼樣的產品經理才是一個好的產品經理，產品經理真難找。在我看來，要回答好這些話題，首先要明確產品經理的定位和職責。
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# ^+ W" q6 o& S8 G4 V: h產品經理制起源于寶潔。1927年，公司推出一種佳美牌（camay）香皂，但銷售業績較差。剛好公司新啟用的一名叫麥古利的年輕人在一次會議上提出：如果公司的銷售經理把精力同時集中於camay香皂和lvory（寶潔的一種老牌香皂）的話，那麼camay的潛力就永遠得不到充分發掘。同時，他提出了“brand man”(品牌人)的概念,一個品牌人應該有一個銷售小組的幫助，每一個寶潔品牌應當當做一個單獨的事業在經營，與其它品牌同時競爭。麥古利贏得了寶潔高層的支持。同時他的成功表現使公司認識到產品管理的巨大作用。之後，寶潔便以“產品管理體系”重組公司體系。這種管理形式為寶潔贏得了巨大的成功；同時，亦成為全球產品管理的典範。
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1 N% l" A3 Z0 _3 ]* `從寶潔的案例裡，我們可以看到產品經理制的核心就是產品經理的角色定位：產品經理就是一種產品的“總經理”，對產品的市場成功負責，各個部門應圍繞產品經理來開展工作。產品經理的這種定位，彌補了傳統的以職能形式的行銷使各職能部門都競相爭取預算，而又不對產品的市場成功負責任所存在的缺陷。這也是產品經理制管理模式競爭力所在。

產品經理既然要對產品的市場成功負責，所以他就要負責從產品開發到產品上市以及上市後的產品生命週期管理。具體來說產品經理的職責主要有：產品規劃、新產品開發組織與協調管理、產品的生命週期管理。工作內容會涉及到市場、研發、生產、財務、專案管理等。產品經理經常要與公司高層、市場部、開發部等職能部門打交道，需要取得他們的支援與配合，但是產品經理又沒有指揮各職能部門的權利，所以產品經理需要有高超的溝通藝術和影響能力。
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: P: k0 N% _* i* w. Z# v' E: P產品經理制的管理模式在被傳播和借鑒的過程中，許多企業依據自身的實際情況對這種管理模式進行了完善或簡化。主要體現在對產品經理的定位上，有些企業將產品經理定位為一種產品的“總經理”，對所負責的產品或產品線的經營績效負有最終責任。負責提出產品構想、產品開發、並把最終產品銷售到顧客手中。我把這種定位的產品經理叫“重量級產品經理”，如本田、寶潔等公司的產品經理。有些企業則將產品經理定位為“售前支援或協調者”，主要負責產品的市場銷售支援和協調工作，我把他叫著“羽量級產品經理”。至此，或許會有人說，第二種產品經理的定位不對，不是嚴格意義上的產品經理，而我卻認為這些企業很聰明，很會借鑒。況且，管理本身就沒有對錯之分，只有合適與否。現在很多人在爭論產品經理的職責或什麼樣的人能夠勝任產品經理（包括一些培訓講師），但往往都是講不清。其原因就是忽視了一個現實：企業對產品經理的定位不一樣，雖然都叫產品經理，有的定位是一個產品的總經理，有的定位是一個產品的協調人或售前支援，就筆者瞭解，現在很多企業的產品經理的定位都是“羽量級產品經理”。不同的定位肯定就會有不同的職責和任職要求，當然也會有不同的結果。所以我們再討論產品經理的職責時，最好要先明確一個假設。

在明確產品經理的定位與職責之後，我們就可以明確產品經理的任職要求了。下面主要介紹“重量級產品經理”的任職要求...

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chip123

不曉得對岸這「系統行銷」觀念是否與我們的「整合行銷」接近？

任傳宏

. ^6 L5 b5 O! ^9 W' ?3 c4 ?8 [一個產品靠一時的行銷（如促銷、廣告、事件行銷等）取得一時的轟動或成功並不難，但一個企業要想取得持續的成功，光靠一時的、孤立的行銷手段恐怕是不夠的。
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一個企業的產品要想取得持續成功，就必須要進行系統行銷，而非救火式的行銷。作為一個產品/產品線的總經理，產品經理必須具有系統的行銷觀。
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, ~( p! O  `2 v) E  n系統行銷就是從產品、價格、管道、廣告、客戶、傳播、品牌、組織/隊伍、管理等方面進行系統的思考和整合，形成一個系統的、連續的行銷體系。

系統行銷具有主動性和系統性。系統行銷是一個持續的、主動的行銷，而非單純為了提高銷量採取做的救火式的行銷活動。

系統行銷具有明顯的系統性。從系統行銷活動的內容來看，它涉及到企業的產品規劃、產品開發、市場、供應鏈、財務、IT等環節；從系統行銷所採用的工具與方法來看，他需要借助行銷、產品、市場、財務、包裝等系統的專業知識、工具與方法。
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$ ^3 B7 o1 A" o- W/ x) j從過程來看，系統行銷也具有明顯的系統性。系統行銷不是從產品上市後開開始的，也不是為瞭解決一時的問題/難題，而是一直貫穿於企業的業務/產品運作全過程（產品規劃、產品設計與開發以及產品上市後），目的是設計出好賣的產品、是主動的。系統行銷從挖掘機會/需求開始，到產品規劃、產品設計、產品定位及賣點提煉、產品上市發佈方案以及產品上市後的生命週期管理方案（各階段如何進行行銷）。也就是使說系統行銷不僅是在產品上市以後才做的。而目前很多企業所作的行銷，僅是從產品上市後，發現產品不好賣時才去做的，想辦法向產品好賣點、是被動式行銷。

正因系統行銷的系統性，許多企業要想從目前的救火式行銷轉變為系統行銷，恐怕需要經過一段艱難的過程。

首先，企業的領導者需要樹立起你所提倡的系統行銷理念。其次，企業需要構建系統級的競爭力，要著力打造好四大鏈條，並確保這些鏈條的有效的運作。
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yhchang

我們公司PM有兩種
主要是對內跟對外
對內的 就是管控 專案的進度  研發的進度  生產的進度
. c" d& A8 |4 _& b或者是客戶提出的要求  負責去跟 研發單位CHECK完成的時間
對外就是要尋找新客戶
# C+ z* e& k% v負責把各種MODEL寄給客戶
7 R2 q/ z4 ?" w% p! j1 b/ {! c' n讓客戶去評估 該不該使用我們的產品
5 m9 k3 Y; {9 E, T或者是去徵詢客戶的Request
把這個REQUEST 反映給 MARKETING或者是其他主管
9 n. p7 F6 h4 x7 D( q# q3 L$ ~; |讓他們決定是否要進行這個專案的研發

long38

PM真的很難當
小弟還是乖乖當個RD
混口飯吃
. h7 j( n* }: d% Z4 q& c$ i多增加一點專業知識

star123

PM 需負責掌控整個Product 的開發流程,從初期產品走向,產品規格,開發進度,到開發完成後的產品推廣,
及之後的客戶使用反應,規格修正需求. PM通通是主要的負責人.

sendra

以後想轉PM，趁現在多吸收一點...........................................

Yazu

我是覺得PM除了本身的問題外，也很容易遇到公司組織、部門間本位主義及人與人之間的問題，不過應該也會比RD有趣一些吧。

armuro

我認為一位優秀的PM，同時也是一位優秀的工程師。可惜，台灣的PM普遍都是能力不足，地位高估。

heavy91

能不能請阿姆羅大大談談PM普遍能力不足的原因嗎？
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偷偷問~~~大大也是鋼彈迷嗎？

ljh

我覺得一個能力好的PM需由RD中培養出來~~
/ ~( u3 A: Y. o6 u6 ?5 ^一方面對設計有Sense, 一方面有PM的能力~
; f# a) E1 z% @( E1 V才能做好PM的工作, 當然對人際溝通等EQ方面
  \1 t2 n2 [% S; J/ Z2 N6 N7 g! _也需具備.

super

我最近對PM 也想認識一下
4 ~  d9 L- J( N1 d: X我一值認為pm 只要做過RD 應該是駕輕就熟
除了人際這方面除外

jacky002

PM真的是要把自己當超人,只要產品任何階段出茶包,你就算跪求或利誘都要讓問題解決,順利On schedule.
上個月去面試一家IC design house,除了需要我做PM也想讓我一併做Marketing的Header.
4 H3 I' A- H; q+ Q* c我想應該是公司小才會這樣,大一點的公司就不會有如此的編制.
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+ V+ P, l& {! o; M9 e& C之前的工作,我擔任的PM大部份是以Project Manager為主要的角色,但如果是Product Manager則是位權高掛,
責任龐大到超人等級.一位好的PM在IC design house必須要瞭解所有開發流程,成本分析,規劃產品與控制開發流程等,
並與RD一起合作,責任重大.

bbconan

說的好說的好!
$ }2 X& d# D; B8 [- h0 _加一條m=下午才工作的人

julianf

小弟之前一個工作是做SI 的Project Manager,主要是電信業者跟銀行的案子, 因為公司組織架構比較完整 , 所以PM只要跟催案子進度及預算控制就可以, 其他有工程部跟業務部經理支持著, 小弟以為,任何工作最重要的是上沖下洗 左搓右揉  對上總經理的理念 能內化轉成部門可以接受的實際操作步驟 傳達給下屬, 對於橫向部門主管能夠做好人際關係, 不讓他們影響自己的職務執行...總結來說:事業是人做的,PM除了硬梆梆的硬體開發之外,軟體的人際關係也是佔50%的成功因素

julianf

回復之後看到完整內容,發現太理想化了, ㄧ家公司不可能有2000個都明瞭自己職務執掌,也願意努力做好分內工作的"經營者", 畢竟除了經營者,一般員工抱持的工作態度很難跟上公司擁有者的要求, 如何在這兩者之間找平衡點, 才是生存之道啊
' n4 D/ z9 O; i4 ]1 A; l以上純屬個人淺見,請樓主勿怪

heavy91

我覺得這是公司環境與外部環境的因素影響吧....

台灣本土不是有很多公司的PM還不是作到死？

相對的....外商不是比較輕鬆？

有良好的組織文化與外部環境，大家工作才不會這麼累....

birdsday

我在加一條,當初聽到,笑翻了,哈哈哈
PM = Party Manager

jerryychang

依我的經驗normally there're few different rols of PM

* Q2 Y/ V( X% nProduct Manager or PM: 通稱大PM, 負責marketing, 提出產品等
; c) q3 I& h! f4 Y7 |* LProject Manager or PJM: 或稱小PM, 只負責產品開發進度跟催
另有一種功能在OEM/ODM 廠見的: 負責量產品的pilot run，生產協調等, 有稱PCC ...

$ F9 n8 o$ s( y+ }, @PM 沒有本科的
通常RD 轉PM, 英文是個問題; 業務轉PM，則技術是個問題;
若能2者兼顧，則如魚得水..., 若溝通能力又佳，則臻完美，但此種人才難尋

julianf

沒錯----  外商的系統架構比較完整  再加上專業經理人(俗稱的外商總經理)對於職務執掌的認知較為清楚 一般來說這個職位的人都是獵頭公司找進來的  所以比較會有危機意識 對於下屬戒心較重 所以下屬只要依照職務要求的職務執掌照章辦事就不會出問題
- L1 a7 \$ |, ?# w2 j% Y可是----- 如果以個人學習成長構面去思考工作就會發現 外商的工作要求因為有完整的體系 (意味著外商的客戶群定位非常清楚  高利潤高附加價值等等) 員工只要扮演好螺絲的腳色 讓公司運作起來就夠了 這意味著"可取代性" 非常大  相對來說人際關係就更加重要....  
如果----希望自己能夠在職場學到更多的不同領去的核心競爭力 還是在local的公司 可以接觸各部門層面較廣 如果可以搭配職務輪調  可以讓自己成為多職能的從業人員 那未來的競爭能力就更強了
2 }& i3 y" a3 ]% _9 C總結--- 選擇合適自己未來發展的路 希望安穩過日子就選擇外商 只要不犯嚴重錯誤 扮演好螺絲丁的腳色 就可以衣食無慮
5 r3 n6 e( }' Q9 d* o$ ~如果想要過充滿挑戰的生活 就不彷選擇傳統產業local公司 因為每天都在學習 學習著怎麼在社會生存下來 哈哈
' e6 {+ Y  x. s, r% e小弟從業生涯就事先由網路工程師 伺服器工程師幹起 然後到知名SI(system integration)外商公司工作8年 後來在SARS風波過後 壓寶大陸市場 投入完全截然不同的傳統製造業  經過這五年這個企業已經在相關產業成為數一數二的公司 這五年業務總成長超過75% 而人力投入不變 這就是專案經理(PM)最重要的職務  在不增加太多"人機料法環" 的成本下  能得到最高的營業附成長率  
有時候在傳產才能顯示PM的能力呦  與各位先進共勉之
0 w8 ~) }" {2 Z* ^PS:請不要嫌老頭子太囉唆 哈哈

rogeryang

國外的PM,技術能力通常很強.因此他們的PM都能主導產品規格.
這點.和台灣的PM是很大的差異.