主管常犯的錯？到底怎樣才能出頭天：補弱不補強或補強不補弱 ？

sunny.yu

有限的資源，你身為三位同仁的主管，公司有一萬元的預算提供一位同仁去參加格蘭英語的半年訓練...
5 @" Y5 I; F! C  M( v! }請問你會指派哪一位同仁參加? 哪個人去參加對組織的價值最高？
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能力較差的人與能力較好的人誰應該先獲得資源去充電?
如果把預算花在Clement的身上,那麼對優秀的Anthony來講是不是失去了充電的獎勵機會?

後面簡報檔案附有2567人的統計與分析...
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分享者︰杜拉克林

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masonchung

因為讓優秀的去上課會威脅到主管
0 E/ X" Q" l+ }; A0 M所以讓 Brian 中程度 去上課
: }$ H+ b3 V8 T5 H1 S這樣半年後部門就有兩個 中高程度的
足以替主管分擔許多事務
低程度去上課 好像沒啥鳥用
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9 e- T. J! R' h0 g8 V2 D# \[ 本帖最後由 masonchung 於 2009-6-24 12:51 PM 編輯 ]

Vic71

只是當人家下面的小工程師~

但還是想知道主管們會怎樣選0.0

mac1

充電應該是要看所帶領的人對於這行的熱情可以持續多久，還有爬升的慾望、對公司的忠誠度等...能力我覺得反倒是其次，
出去受訓要的是能替公司服務長久，
也要能教給沒能參加的人，所以表達能力應該不能差，
這種人通常也是下一個領導者的影子

4 \' L) p) _! T6 @( j% C文件作的好，有沒有去現場，都可以學習到一些，
有能力發展下去的，自然會舉一反三的不斷刺激新知識出來，
能力太好的人，時常會變成這地方不是我待的下去的地方了...

TURTLE

這的確是很難抉擇的問題..謝謝分享..我會選擇送中等程度的!

f66516

我也是會選擇中程度的
* J+ V" q  k8 r其實，對於Anthony而言，這樣的課程(語言訓練)對於他的能力並不一定會增加多少
而讓Clement 去的話，對組織整體性的提昇又會有限，
所以應該是會讓Brian去

stevenshen

我想要看看大家對這種事情的看法

Wenyuan

為什麼不送淺力高的人去呢? 水漲船高, 下面人強自然會把你頂上去, 下面都是弱兵, 不但作得累, 也不會有啥好績效吧.

kenneth0529

中高程度的去受完訊..至少回來可以教程度低的人囉..

nick770113

我會選擇中等程度的，這樣不但可以讓他縮短與較高程度者的差距，同時在教導較低程度者也能有較深刻的體會
0 [/ h; q  E9 _3 C# h+ e1 u，一魚雙吃，對公司才是最好的。

taipeimannn

小RD也有小rd的training....只是高級課多是主管在上的...

tk02561

(20120326 09:35:41)在全球快速變遷趨勢下，企業經營面臨更多元的挑戰，競爭力與獲利能力將來自於20%傑出的人才（Talent），企業必須重視且重新思考頂尖20%人才佈局及管理策略，中華人事主管協會執行長 林由敏指出，擬定培育出頂尖20%菁英人才的發展策略，並促使人力資源部門從管理諮詢角色進化為多功能服務策略部門，最終鎖定並留住高潛力人才，才是企業永續經營競爭力的關鍵！
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9 _5 E2 D; L( h& ?8 o有鑑於此，中華人事主管協會特別邀請萬泰商業銀行人力資源處資深副總經理 陳昭如蒞臨，分享萬泰銀行在菁英人才培育與管理上的卓著成效，陳副總一開始即提到，「人才管理」就是企業維持永久競爭力的不二法門，未來企業贏的關鍵也就在菁英人才策略管理，從經營實務上發現，組織80%的績效多半來自於其中20%的菁英人才優異工作表現，而「知識工作者」時代來臨，這些擁有高度專精知識、技能或具備相當經驗的「知識工作者」，與傳統工作者最大的差異是：為了持續保持競爭力與價值，會特別關注組織是否提供他們適當的學習機會。

( F. T) h- _; h9 _9 N. ~; s6 s而在菁英人才管理的流程上，首先要連結組織策略目標，從策略目標決定所需人才，在著手開始規劃菁英人才發展計畫之初，即應先了解組織短、中、長期所要達成的策略目標，以便擬定不同階段的人才發展重心，並且從中分析並瞭解目前組織內所面臨到的人才現況挑戰為何；第二步就是定義職能與職位成功典範，唯有建立一致性的人才需求標準，才能確定企業在甄選、發展或是晉升人才時，有明確、相對公平的參考依據，可透過訪談績效表現優異之員工，或經由蒐集內部相關資料，更甚者也可參考標竿企業之能力指標，據以選定人才須具備哪些專業知識、技術、工作態度，以及核心/管理/專業職能等。

tk02561

接下來就是要進行人才遴選及人才評鑑與定位，應先定義出組織中的關鍵職位，輔以HR既有之相關參考資料，與高階主管一同討論、篩選出有機會被列入菁英發展計畫中的對象，再來就是選擇適合的評鑑工具進行人員的能力強弱項評量，最後衡量「職能展現」與「績效表現」，將人才區分成不同定位（九宮格定位法），分別訂定發展時程與計畫。
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+ u7 A1 F/ _' I' m8 A最後則是要加速菁英人才發展並檢視人才發展狀況，企業必須針對不同定位的人才，提供不同的學習行動方案。例如職能訓練、導師制度、工作指導、專案/短期任務指派、工作輪調等，也應該定期召開人才檢視會議，追蹤人才發展進度，以及決定是否需要進行後續配套措施。

下半場陳副總即以萬泰銀行菁英人才策略管理的實務案例與大家分享，企業一定要思考到底人才策略（Talent Strategy）為何？未來的發展和人才培育該如何連結？以萬泰銀行來說，為建置關鍵人才庫會針對不同族群啟動人才發展計畫，首先就是菁英主管發展計畫，也就是為達到當年度全行策略藍圖所訂定之目標，開始分析HR各個構面所面臨到的挑戰，接下來即是定義關鍵職位，並從知識、能力、經驗、特質四大構面設定成功典範，同步也更新核心管理職能。?
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由於計畫之目標對象為關鍵職位之現職主管，故定義完關鍵職位後，人才遴選及受測名單也隨之完成產生，而在人才評鑑工具的選擇部份，可以採用360度職能評鑑蒐集多角度意見，重點是要透過科學的評鑑工具，可讓我們擁有客觀且具深度的評估結果，讓我們可將有限的訓練發展資源集中在『對』的點上，節省時間及成本。接下來便可以從評鑑的結果，分析出人才現況，並擬定個人發展計畫加速人才發展，或以專業外訓、專案/任務編組、工作輪調、參加高階主管會議等方式，擴大菁英人才經營視野。

tk02561

最後陳副總再次提醒大家對潛力人才培育關鍵成功要素，人才發展重點與組織經營重點一定要緊密連結，各營運區域的發展方案須一致，高階主管不僅要積極參與，且菁英人才的直屬主管態度要正面並願意給予輔導，組織若有清楚的書面發展計畫、定期檢視發展過程，並促使培育方案與績效管理系統相連結，最終給予菁英人才適當的回饋，就能有效管理20%菁英人才，為企業創造更高績效！
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: i, z, J+ ^2 K1 T4 \9 f8 s接下來4月份大師講座特邀本場講座特別邀請全台最有影響力的廣告媒體人，人稱「媒體教母」的余湘蒞臨分享！2008年，一場幾乎奪走她性命的關卡，也是她生命奇蹟的一年，18天內，她連續動了頸椎、腦部等三次刀，陷入重度昏迷，她卻奇蹟般恢復，從瀕死又復生的大病走來！現在，大約每3支電視廣告，就有1支來自於她，她掌握每年台灣四分之一、超過100億的龐大廣告預算！這個名字，從今天起，您必須認識，她是您不得不認識的余湘！想看見余湘轉彎處的美好風景，您千萬不要錯過！欲知課程及講座詳情及會員好康權益，請立即上中華人事主管協會網站http://www.hr.org.tw/，或電洽02-5581-8080！


3 C, A/ U  v1 U8 A6 K' p訊息來源：中華人事主管協會

innoing123

(20120423 15:10:02)隨著時代的變化，個人主義與需求的抬頭員工的訓練需求已經不在只是一般性需求，有越來越多個人化的訓練需求，慢慢浮現出來，尤其對公司積極想留住的這群優秀人才們，訓練需求的多樣化與滿足程度，都不斷的在挑戰組織的HRD同仁們。

中華人事主管協會資深講師 吳昭德指出，人資負責訓練同仁的最大挑戰，就是為了來年的訓練需求與員工發展，常常被搞得焦頭爛額，其實，10年前做類似這樣的訓練計劃不僅簡單且也容易多了，因為只是單純的訓練，所以，老實講以前很多HR是很不把訓練放在眼裡，總覺得T/D不就是找老師來上上課，好像也沒有什麼特別與困難的專業技能，感覺每個人都可以來做的，但是，這些年的訓練需求，真是千變萬化，除了要配合組織發展、滿足工作專業能力的提升之外，更必須重視員工的個人成長與發展，這樣的轉變就直接讓HRD的地位一下子給提升上來了。

innoing123

首先來談組織發展，企業的成長最重要在於人力資本的提升，從前談組織發展好像都是談學理、打高槍，但是，這些年來有太多實際案例顯示，如果組織發人力發展未能隨著企業成長與改變而提升的話，組織因此可能由盛轉弱的機會是很高的，所以，如何配合組織未來的需求擬定一套3-5年的人員發展計畫，這已經變成HRD最為重要的工作與任務，而從中衍生出來的訓練與發展需求，都是大規模與全面性的計畫與執行細項，不得不讓T/D人員傷透腦筋。

/ q" d* {4 V& a; W/ x: n$ n專業職能的需求，早年這部份T/D大都只管一般性與管理訓練，其他屬於部門工作專業，則交由部門主管或同仁負責，現在為了整合與增強訓練的效益，所有組織職能專業的提升，已經全部則由T/D單位來統籌規劃與建立平台，這裡面就有很多T/D同仁根本看不懂也不清楚的專業訓練需求產生，尤其是師資的延聘或是訓練資源管道的來源，都不是只懂HR的訓練人員，那麼簡單與容易可以承擔的起的。

; a6 }0 E6 o' h4 b5 E# o吳昭德提到，個人化訓練的崛起，這部份更是琳瑯滿目，而且也幾乎都與提升個人職能與未來發展有相關聯，這個部份HRD就如內部顧問一樣，要能諮商也要能幫對方開出建議，更必須要能幫他們執行，如果稱HRD的人為「校長兼老師又兼工友」一點也不為過，除了要能協助員工，且懂得諮商與詢問技巧，還要多少知道未來的組織發展的狀況，而組織發展方向跟當事人未來需求相符合，畢竟我們是協助組織運用滿足個人發展，來留住組織的優秀人才，所以，重點要讓這些人的未來跟組織未來發展是朝同方向進行，這樣的困難度，大家就可想而知了。

innoing123

隨著訓練發展需求的多樣化，T/D人員必須擁有的十八般武藝相較於以前也是越來越多，當然這樣也提升了HRD在組織的重要性，相信以後能被遴選進入到組織的T/D部門的從業人員，不管能力與專業也都會比我們之前負責訓練的人會更加優秀、學有專精，這也是讓有志於想投入本領域的朋友，可以先準備與增強自己的能力與專業。
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4 P' t7 B( z& l' m+ a中華人事主管協會執行長 林由敏指出，在有限的資源經費下，如何規劃教育訓練發展體系以協助企業人才變人財？為協助訓練承辦人員展現績效與亮點，特別規劃開辦【教育訓練發展管理師認證班】，台中場5/5、台北場5/6、台南場5/12、桃園場8/20、高雄場10/15，將從教育訓練實務規劃開始，協助您建構出全方位的策略性人才發展體系，透過組織面、工作面、個人面的訓練需求分析，才能確保訓練與核心職能的緊密結合；也將完整教您建立TTQS訓練品質體系，以高報酬率的TTQS制度延伸，結合政府訓練補助專案，規劃出雙贏的訓練學習發展計畫！最後以內部講師制度建立與培訓，帶領組織內卓越人才與企業營運目標進一步結合，發揮更高的人才效能與組織績效！更多課程詳情請洽02-5581-8080或上協會網站www.hr.org.tw。

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訊息來源：中華人事主管協會