企業人資管理人員必備最新勞、健及就保投保實務與案例解析？

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(20120924 15:55:55)人才發展在企業成長的過程中，扮演了重要的關鍵角色，以華碩品牌為例，經營版圖日漸擴大，在巨獅策略效應下，產品不斷地擴充，因此需要更多的人才來共同達成目標！中華人事主管協會執行長 林由敏指出，華碩在巨大的歷史轉變下，如火如荼進行再造活動，在人才培養上也有自己一套做法，並且願意去培養人才，此次特別邀請華碩教育長 吳崇文蒞臨，將與大家分享”人才發展”對於品牌公司的意義，並探討人才發展的嘗試過程及實踐心得，在面對未來的挑戰上，不斷創造新價值！

' k, c$ B* D; q吳崇文提到，現任職於華碩精實管理總部，負責文化推廣，流程改善，組織再造與人才培育，早期負責推動精實六標準差的變革計畫，分家後致力於設計思考在品牌創新組織中的實踐，在過程中當然很辛苦，但必須了解企業的願景、使命及目標，才能不斷的堅持與努力，其實最重要的，就是要從「做中學」、「錯中學」及「挫中學」。
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5 f8 m9 E0 K+ w7 z) B在過程中，也要不斷的思考到底什麼是”人才”？有知識能力的是否就是人才？到底我們要的是什麼樣的人才？什麼是”發展”？訓練與學習是否就是發展？而學習知識及能力提升，是否做到了人才發展？而在人才發展的競爭上，到底在比什麼？人才庫的數量？知諩？創新能力？千萬不要小看以上這些問題，找出答案您會發現，格局、層次與深度都不可同日而語，企業也才能知道人才發展到底為何而戰！
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4 T2 d( C3 |/ M1 c; E吳崇文表示，華碩近年來開始嘗試從硬體角度提出使用方便性和情境契合的創新內容，不僅強調創新，更注重創新的速度，在市場的競爭上，定義了價值、成本、品質與速度等四大面向，想要提升這幾個面向的未來發展，一定要靠「人」來運作，特別是靠「對的人」來運作，所以人才發展與市場競爭，從頭都尾都必須要緊密結合，而華碩工程師的既有思維正從根本改變，價值觀也跟著變化，品牌價值才能真正變革。從文化變革開始著手，重新定義華碩文化的價值觀，讓華碩人從認知、認同到行動全面變化。

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華碩的願景為「The most admire leading enterprise」，從這個角度去看人才發展，記得為往回看組織發展及企業發展，一定要「莫忘初衷」記得企業的使命，接下來就是要找出Bussiness Model及Operation Processes，就能開始定義Core competence，也提醒大家，在企業轉型或演進的過程中，一定會產生Core competence shift，例如華碩在從ODM到OBM的過程中，原來重視的Cost management轉變為Brand management，除了Technology外更加重視Humanity，除了Manufacture外更加重視Services等…

# _7 n9 K0 s, s8 l" N# v定義出Core competence後，才能運用各種工具來進行人才能力的提升與發展，吳崇文也分享了華碩文化中很特別的「隔代教養」的Learning&Teaching，透過這樣的方式，達到經驗傳承與分享的目的；而在新心態上也鼓勵員工多挑戰自己，做困難的事，多用120分努力，想通想透就做到徹底，朝向「難行門」前進。吳崇文也期勉大家以人為中心，鼓勵多元思維，創造獨立空間不斷思考創新，以提升能力作為目標。

& ]! _* P2 a8 g而在競爭速度加劇、科技變化加速、國際挑戰加大、市場混沌不明及競爭本質改變的趨勢下，人資部門更應該相信、堅持及專注與商業價值連結，千萬不要妄自菲薄定義自己為後勤單位，其實應該發揮實力及亮點，人資部門絕對是一個「戰略單位」！有鑑於此，中華人事主管協會10月份大師講座，特別中租迪和人資長 鄭秀姿蒞臨分享「如何讓HR成為組織“競爭優勢”的“價值創造者”」，人力資源單位透過在中租迪和策略角色定位，緊密連結員工的選、訓、用、晉、留，以提升人力資源的品質，並建立具中租特色的人才供應鏈，從1991年成立專責人力資源單位至今，中租迪和樹立了培養新人的文化，也藉由人才培訓不斷複製競爭優勢，邁向亞洲卓越金融企業之路。欲知課程及講座詳情及會員好康權益，請立即上中華人事主管協會網站http://www.hr.org.tw/，或電洽02-5581-8080！


4 F7 Q# h# R; n, s4 q" v, i& V訊息來源：中華人事主管協會

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(20121102 10:07:53)在全球經濟前景尚未明朗情況下，企業內部管理模式不僅影響組織運作與效率，更可能成為廠商能否度過景氣嚴峻挑戰的關鍵因素。 1111人力銀行特別舉辦「2012人資領袖論壇─HR管理大未來」，邀請政治大學商學院教授李瑞華、老爺酒店執行長沈方正、台灣大哥大人力資源副總經理莊財安與1111人力銀行副總經理何啟聖，與1111人力銀行廣大企業會員共同分享人資管理寶貴經驗。

政治大學商學院教授李瑞華強調，人資管理在景氣好的時候固然影響很大，當景氣轉壞時人資管理好壞更會決定企業的存亡。他提到，21世紀已邁入知識經濟時代，企業人資管理對象也由以往的勞工轉變為專業知識工作者。此時企業更須重視人才資產管理，檢視員工是否有對的心態、行為與能力，讓「對的人」成為企業最重要的資產。
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# J( R( u& \/ g& p; l台灣大哥大人力資源副總經理莊財安指出，台灣已逐步邁向人口老化的社會，企業唯有搭配改進人事制度、架構與薪幅各項層面，組織活力才能持續存在。莊財安也提到，面對全球仍處動盪的經濟情勢，人資管理更須適時隨著公司營運方向改變，同步調整管理與用人的方向，帶領企業在關鍵時刻透過對的人才度過各項挑戰。

老爺酒店執行長沈方正更提到，自己的工作內容約有6-7成的心力都花在員工身上。他指出，不論面對客戶或管理員工，了解每個人的差異是服務產業最重要的關鍵。也唯有尊重與了解員工的差異化並進行溝通，讓職員重視與理解個人的價值，才會更加樂在工作。
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訊息來源：全球華人股份有限公司

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(20121210 08:44:01)這幾年，台灣企業歷經產業外移及人才外流的影響，不論是已經走出去開展國際化經營的企業，或是根留在台灣、進行產業升級的企業，都意識到人才對企業的重要與影響，但是對於如何將人才與企業的發展以及企業的策略能夠連結？各部門主管與人資之間的角色分工？或是主管應有之責任與使命？以及如何來推等，則多未真正去落實，或是虛應了事，導致整個結果效益不彰！
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中華人事主管協會資深講師 吳昭德，多年前服務於某大跨足兩岸資訊集團教育練中心時，就負責集團主管之教育訓練規劃與執行之工作，針對每個位階的管理體系，規劃並推動各階主管之管理訓練，爾後歷經十多年之職場歷練，仍覺得這套訓練體系之有效性，只是主管對於人才培育，除了技能之外，主管對於人才發展應有的態度與責任的認知更是影響極大！

! v( \/ o( K9 [& c每間公司重要的骨幹是主管，他們就像大樓的鋼筋架構一樣，可以撐起整座大樓的穩固，如果組織沒有好的主管，再好的員工也無法撐起整個組織的發展，而主管除了領導力之外，最重要的就是在於管理技巧的熟捻度，很多學術上的研究分析或是企業實務的運作都證明了，企業唯有具備了一群很優秀的主管，才能讓整個組織的人力資本給提升與發揮至極致。
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5 J- j$ H, L6 H; I6 [: I不過，大部分企業的人力資源單位對於主管培育與發展都只對焦(Focus)於管理的硬技巧，也就是我們俗稱的管理工具，而忽略了軟技巧的薰陶，也就是我們俗稱的管理手法，結果可能事倍功半，得不到人力資源單位所預期的效果，白白的投入與浪費組織很多的資源與成本。

所謂主管即指經由他人完成工作的人，或是賦予組織方向，就組織應如何運用其所擁有的各種資源做決定並予以領導的人，一般而言組織中的「管理者」可以分成三個階層，依其不同職務亦有不同的職責與角色：
(一)基層主管(Supervisor)：其主要工作職責為執行工作、提供工作效率、完成工作目標以維持組織目標於不墜；其範圍在個案公司包括組長、領班、課長等類似職務之主管人員。

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(二)中階主管(Middle management)：又稱為管理層，負責承上啟下與溝通協調，除了協助上級擬定政策，並且負責轉達及正確解釋上級政策之責任，使組織成為一個完整的工作團隊，來圓滿的達成組織任務；其範圍在個案公司包括副理、經理、主任及廠長級主管人員。

(三)高階主管(Top or Executive management)：亦稱為經營層或策略層，細對整個組織之經營管理具有決策權力的階層，亦與外在環境關係最為密切，也需要對整個組織的營運負最後的成敗責任；其範圍在個案公司包括資深經理級、協理、副總經理、總經理級主管人員。

, i$ o& Y6 a7 r3 G0 z( i從上述觀點可以了解，一個組織如果缺少任一層級的管理者皆會產生不良的情況，而在面對競爭激烈與變革的環境中，組織需要強而有力的主管來穩定整個企業的運行，所以要如何提升主管織管理技巧與能力，亦為企業最大的挑戰與工作！

% X% B2 b" b- \$ f中華人事主管協會執行長 林由敏提到，在「人力資本」成為企業競爭關鍵的時代中，人力資源管理必須跳脫傳統的行政角色，才有存在的價值！中華人事主管協會【人力資源管理師認證班】，高雄場1/5、台北場1/6、台南場1/12、台中場1/26、桃園場2/2、新竹場2/24(精修班)即將開課，將從人資角色定位出發教您如何進入決策圈，從招募離退、績效管理、教育訓練、薪資設計等四大面向橫向展開，完整教您如何建立全方位之人力資源管理專業！再結合人力成本產值分析，提升您於企業中之存在價值！無論您已是人資人員或即將進入此專業領域，本認證課程皆能提供您完整的人力資源最新管理策略！
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擁有中華人事主管協會相關認證已成為就業市場人才評鑑標準，目前已有超過百家知名企業，指名擁有中華人事主管協認證之求職者，具有優先面試機會，以證照證明職場競爭力的時代，千萬不要錯過為自己加分的機會！相關課程諮詢請洽02-5581-8080或上協會網站www.hr.org.tw。
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訊息來源：中華人事主管協會

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(20130422 14:05:16)人力資源管理是以規章制度為基礎，特別是當組織隨著業務的成長與發展、在規模與編制都隨之逐漸擴張的同時，人力資源管理規章的重要性也益加升高。最主要的原因是因為組織在逐漸擴張的同時，必須逐步脫離人治走向法治。

中華人事主管協會資深講師 蘭堉生指出，在此觀念的基礎下，一般人也多從法治的觀念看待企業規章制度，以法治觀念為基礎，規章制度有以下幾種意義：
一、事務處理的公開與透明化：事務的處理變成可以預期，避免給人 "黑箱作業"的不良印象
二、員工處理事務的依循：企業所有人員在有關業務處理時有一套可以依循的準則
' b$ A7 W/ h3 f7 V% R三、標準化：在所有人員處理類似或相關業務時必須遵循相通程序下，達到標準化的目的
四、效率化：在流程標準化的同時，藉由經驗的累積與熟練度的提高，有助於流優化與效率提升
$ \% i  h' a2 I/ R- A; R五、提升管理品質與水準：以標準化的作業程序下，依循相同的準則與流程，產出的品質相對而言得到較好的控制
六、獎懲的依據：主管獎成員工的明文依據

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蘭堉生提到，規章制度除了代表法治的概念以外，規章制度對一個現代化的組織人力資源管理，絕對不僅如此而已，實際上具備以下多重的意義：

; P% K+ S- q# f一、從規章制度到知識管理
( P- z1 Y+ l$ f; T0 ^  U人員的流動屬於組織人力管理的正常現象，人力流動的結果對組織最大的衝擊在於經驗無法有效累積。如何將前人的智慧，透過文件資料的方式留存下來，後來的員工可以藉由對資料的研讀吸收前人經驗與智慧的結晶。這其中的許多經驗與智慧就是透過規章制度、SOP等形式留存下來

3 o" B1 t3 T% ^2 I' E二、從規章制度到企業文化
企業文化的表層是一整套的行為模式，其內層則是核心、所有成員共享的價值觀。這些核心/共享價值觀、或行為模式的塑造，以規章制度為基礎所產生的約束與教導作用，在員工的日常生活中，造就習慣成自然的結果。也在這種日積月累中、逐步塑造企業文化。
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其次，人力資源管理規章制度都與 "人"密切相關，所以會涵蓋到每一位主管與員工在企業或組織中的各個不同生活層面，在這種人力資源管理層面上的完整性與涵蓋性之特性基礎下，其對塑造企業文化的影響力也自然不言可喻。

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三、從規章制度到教育訓練
因為所有的管理規章制度都是以文字敘述為基礎，不僅是遵循的依據，更可以做為訓練新進人員的教材。這種教材其實包括多重層面的意義，一是對公司規定的了解，消極來看是避免誤觸法網，積極來看是對公司的文化能有更深層的理解，二是內部相關業務的處理程序與方法，可藉由規章制度的閱讀，做為未來業務處理的基礎。
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中華人事主管協會執行長 林由敏提到，HR管理規章制度到底該如何具體規劃？許多企業人資部門在設計時，總是不知從何下手，也常因找不到參考資料而苦惱，要根據公司現況突破傳統，規劃出創新的人力資源管理規章制度，人資人員一定要能協助企業建立「制度化」、「流程化」與「標準化」的人資管理規章，這絕對是企業成功必備的首要課題！

有鑑於此，特別邀請人力資源首席權威 蘭堉生專業擘畫「人資各項管理規章設計實務認證班」，本認證課程從人力資源各項管理規章制度深入了解，再帶您具體規劃流程，延伸至制度撰寫、到表單設計，包括「招募聘用」、「績效考核」、「薪資福利」及「教育訓練」四大人資主軸，透過完全實務的流程分析與表單設計，規劃出提升企業經營績效並留住優秀人才的合理制度，不論您是外商企業或中小企業，皆能在本課程學習到屬於企業的客製化答案！

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(20130823 11:09:25)IBM總經理黃慧珠指出，面對全球化潮流與亞洲市場競爭，企業轉型是台灣企業必然面對的挑戰，而人資部門在企業轉型的過程中，將扮演協助組織發展策略擬訂、溝通協調、人才組織與技能規劃及企業文化轉變與創新的關鍵樞紐，是企業創新轉型的引擎及策略夥伴。

$ \* Q. ^; a7 m- C* L% t9 p( ~1 ^# c一場由中華人事主管協會主辦的座談會中，黃慧珠以IBM企業轉型為例，向數百名聽眾分享企業轉型與人資創新所具備的挑戰。首先，黃慧珠以世界主要國家GDP及台灣百大企業成長曲線呈現的大幅震盪，顯示期待全球景氣成長已不可期，經濟平穩不再常態，猶如大前研一所言：「軌道已經消失，企業必須訓練避開危機的能力，勝出關鍵在：好日子變，大贏！」
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  ?% _( Q. g/ G: N- A+ I5 b黃慧珠指出，IBM在超過百年的企業經營史中，面臨過兩次重大轉型，一次是在1993年，IBM正面臨史上最大虧損，各界都在關注「藍色巨人」何時倒下，此時IBM決定將過往強調「硬體」的經營策略，轉向發展「軟體與服務」，一舉度過企業危機；另一次則是在2003年，IBM進行業務模式變革，向高價值業務轉型，實現企業新價值。

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黃慧珠表示，兩次企業轉型的歷程，一次因「壞日子求生存」，另一次則是「好日子為大贏」，開啟了IBM連續十年每股盈餘(EPS)雙位數成長。時至今日，IBM正進行朝「全球整合型企業」邁進的第三次轉型，將全球資源移向最適宜之處，以資源中心為後盾，對業務拓展保持彈性與效率，其中「人力資源管理計畫」就是重點發展策略之一。

; q5 k& F: n$ {0 D黃慧珠點出，新一代人才必須具備「與時具進的領導力」，同時積極「擁抱挑戰」。以自身經驗為例，當年IBM計畫發展中小企業客群，公司詢問她與另外兩位經理意願，三人皆拒絕該任務，因為在IBM過去的經營結構，表現不佳的經理人與業務才會被調任該部門；後來她無奈接下此一職務，卻在兩年後將該部門發展為公司最大部門，自此一戰成名。接觸過業務與行銷等領域，黃慧珠因緣際會踏入人資領域，了解到組織設計、薪水結構規劃、企業文化建立等制度，從而提升職場內功，建立策略性思考架構，強迫自我學習，真正邁向往T型人才發展之路。
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$ x' n& H. `+ E+ t- r* @同場與會的IBM人資部處長林雅莉也提到，企業因為快速的全球化擴張，企業所思考的共同重要議題是領導人才短缺，如何能夠快速填補優質人才，建立創新文化以奠定永續成長基石。企業在此環境中必須建立通盤的策略與優質的執行力，HR也需要積極轉型，進入企業策略決策核心，依據企業策略發展擬定人資策略，提高策略執行的速度和靈活性，引領企業轉型變革。

中華人事主管協會執行長林由敏表示，目前大部分的企業都處在轉型、全球發展佈局、接班人才培養的瓶頸，人力資源發展計畫必將是決定企業永續經營的關鍵因素；「以人為本」的企業文化及重視人才的各項措施與作法，正是企業人力資源運用的最佳典範。

+ l; y: |, z6 b3 h訊息來源：中華人事主管協會